2021/1 MANAJEMEN OPERASIONAL

1.       Strategi Manajemen Operasi dalam Meningkatkan

Produktivitas dan Keunggulan Bersaing

Dalam menghasilkan barang dan jasa, semua jenis organisasi menjalankan tiga fungsi, yaitu pemasaran, produksi/operasi, dan keuangan/akutansi. Fungsi-fungsi ini merupakan hal yang penting, bukan hanya untuk proses produksi, melainkan juga demi kelangsungan hidup sebuah organisasi.

Manajemen operasi yang merupakan salah satu fungsi organisasi, secara utuh berhubungan dengan fungsi bisnis lainnya. Aktivitas manajemen operasi berkaitan dengan cara pengorganisasian untuk mendapatkan perusahaan yang produktif, cara barang dan jasa dapat diproduksi, dan tindakan yang harus dikerjakan manajer operasi.

Persaingan yang ketat di dunia usaha mendorong dikembangkan pemilihan dan pengkajian strategi manajemen operasi yang sesuai.

Untuk memaksimalkan potensi keberhasilan, perusahaan unggulan fokus hanya pada beberapa produk. Contoh, Honda memfokuskan diri pada mesin, sebenarnya semua produk Honda (mobil, motor, generator, pemotong rumput) didasarkan pada teknologi mesinnya yang istimewa.

Sebagaimana Intel yang yang memfokuskan pada chip komputernya, dan Microsoft pada software PC. Walaupun demikian, hampir semua produk mempunyai siklus hidup yang terbatas dan dapat diprediksi, perusahaan harus melakukan penelitian, pengembangan, dan menemukan produk baru untuk didesain dan dipasarkan. Harus ada komunikasi yang kuat antara pelanggan, produk, proses, dan pemasok.

Strategi produk yang efektif menghubungkan keputusan produk dengan investasi, pangsa pasar dan siklus produk, serta menggambarkan luasnya suatu lini produk. Strategi dalam manajemen operasi digunakan untuk pengembangan keunggulan bersaing pada pembedaan, biaya, dan respons. Melalui keputusan strategi manajemen operasi, perusahaan dapat meningkatkan produktivitasnya dan menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Menurut Yuwono dan Ikhsan (1986), manajemen strategi dihubungkan dengan pendekatan manajemen integratif yang mengedepankan seluruh elemen, seperti planning, implementing, dan controlling dari strategi bisnis.

Strategi manajemen operasi menurut Heizer dan Reinder (1985) dalam buku Operation Management terdiri atas sepuluh strategi yang meliputi desain barang dan jasa, mutu, perancangan proses, pemilihan lokasi, perancangan tata letak, sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan, manajemen rantai pasokan, persediaan, penjadwalan, dan pemeliharaan.

a.        Strategi Desain Barang dan Jasa

Desain produk menurut Agus Ahyari adalah rancangan, ukuran, dan fungsi suatu barang yang akan diproduksi. Pemilihan produk adalah proses pemilihan barang atau jasa untuk dapat disajikan pada pelanggan atau klien.

Dari desain produk diteruskan pada tahap proses produksi, yaitu perusahaan harus menyesuaikan produk yang telah dirancang. Desain produk perusahaan dapat melakukan standardisasi produk sehingga akan memperoleh hasil produk yang maksimal atau meminimalkan kesalahan pada hasil produksi.

Desain barang dan jasa menetapkan sebagian besar proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas, dan sumber daya manusia bergantung pada keputusan desain. Contoh, rumah sakit melakukan spesialisasi pada berbagai jenis pasien dan prosedur kesehatan. Manajemen rumah sakit dapat memutuskan untuk mengoperasikan rumah sakit umum atau rumah sakit bersalin.

Taco Bell telah mengembangkan dan menjalankan strategi biaya rendah melalui desain produk, dengan mendesain sebuah produk (menu) yang bisa diproduksi dengan jumlah karyawan minimum di dapur yang kecil.

Srategi Toyota adalah respons yang cepat dalam melayani kebutuhan pelanggan dengan melakukan proses desain mobil tercepat di industri otomotif. Toyota telah menjadikan kecepatan pengembangan produk turun hingga menjadi di bawah dua tahun dalam sebuah industri ketika standarnya masih mendekati tiga tahunan. Walaupun pesaing sering beroperasi pada siklus desain tiga tahunan, desain yang lebih singkat memungkinkan toyota memasarkan mobil sebelum selera pelanggan berubah.

Produk mempunyai siklus hidup yang terbagi atas empat fase berikut ini.

1)             Fase perkenalan. Pada fase ini memerlukan adanya pengeluaran seperti penelitian, pengembangan produk, modifikasi dan perbaikan proses, serta pengembangan produk.

2)             Fase pertumbuhan. Dalam fase ini, desain produk mulai stabil dan diperlukan peramalan kebutuhan kapasitas yang efektif.

3)             Fase kematangan. Pada saat sebuah produk dewasa, pesaing mulai bermunculan. Produksi jumlah besar dan inovatif sangat sesuai pada fase ini. Pengendalian biaya yang lebih baik, berkurangnya pilihan dan pemotongan lini produk diperlukan untuk meningkatkan keuntungan dan pangsa pasar.

4)             Fase penurunan. Siklus produk mendekati akhir, produk yang hampir mati biasanya produk yang buruk bagi investasi sumber daya dan kemampuan manajerial.

Siklus hidup produk mungkin berumur beberapa jam (koran), bulan (model baju dan PC), tahun (rekaman piringan hitam), atau dasawarsa.

Terlepas dari panjangnya siklus, tugas manajer operasi tetap sama, yaitu mendesain sebuah sistem yang membantu mengenalkan produk baru dengan sukses. Jika fungsi operasi tidak berjalan secara efektif pada tahapan ini, perusahaan mungkin dibebani dengan produk pecundang, yaitu produk yang tidak bisa diproduksi secara efisien atau tidak bisa diproduksi.

Karena produk mati; karena produk yang tidak perlu harus dibuang dan digantikan; karena perusahaan menghasilkan hampir semua pendapatan dan keuntungan dari produk baru maka pemilihan produk, definisi, dan desain dilakukan secara terus-menerus. Mengetahui cara menemukan dan mengembangkan produk baru dengan sukses merupakan suatu keharusan.

b.        Strategi Kualitas

Kualitas menurut Assauri (1984) adalah faktor- faktor yang terdapat pada suatu barang/hasil yang menyebabkan barang atau hasil tersebut sesuai dengan tujuan.

Menurut Heizer (1998), kualitas adalah kemampuan suatu produk atau jasa dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Mengelola kualitas dapat membantu membangun strategi yang sukses akan diferensiasi, biaya rendah, dan respons yang cepat.

Contoh, penetapan harapan kualitas pelanggan telah membantu Bose Corp berhasil mendiferensiasi pengeras suara stereonya sebagian di antara yang terbaik di dunia. Nucor telah belajar untuk memproduksi baja berkualitas berbiaya rendah dengan mengembangkan proses efisien yang memproduksi kualitas secara konsisten. Dell Computers merespons pesanan pelanggan dengan cepat karena sistem kualitasnya dengan proses pengerjaan ulang (rework) yang sedikit sehingga mencapai tingkat produksi yang cepat di setiap pabriknya.

Meningkatkan kualitas membantu perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya yang akan meningkatkan keuntungan. Peningkatan penjualan sering terjadi saat perusahaan mempercepat respons, merendahkan harga jual sebagai hasil dari skala ekonomis, dan memperbaiki reputasi akan produk yang berkualitas. Sama halnya dengan kualitas yang diperbaiki menyebabkan biaya turun karena perusahaan meningkatkan produktivitas dan menurunkan rework, bahan yang terbuang (scrap), dan biaya garansi.

Satu analisis dari produsen pendingin udara telah mendokumentasikan bahwa kualitas dan produktivitas berbanding lurus. Dalam penelitian tersebut, perusahaan dengan kualitas terbaik lima kali lebih produktif (dengan ukuran unit yang diproduksi per jam kerja) dibandingkan dengan perusahaan dengan kualitas yang paling rendah. Apabila pengaruh biaya jangka panjang organisasi dan potensi peningkatan penjualan dipertimbangkan, biaya total mungkin berada di titik minimum, saat 100% barang atau jasa sempurna dan bebas dari kecacatan.

Hal yang penting adalah membangun sebuah organisasi yang dapat mencapai kualitas dan memengaruhi organisasi secara keseluruhan yang merupakan tugas yang dibutuhkan.

Satu kelompok aktivitas yang berhasil dimulai dari lingkungan organisasi yang membantu perkembangan kualitas, yang diikuti oleh pemahaman prinsip kualitas, dan usaha untuk melibatkan karyawan pada aktivitas yang dibutuhkan untuk menerapkan kualitas. Apabila semua ini dikerjakan dengan baik maka organisasi dapat memuaskan pelanggannya dan mendapatkan keunggulan bersaing.

c.       Strategi Perancangan Proses

Strategi proses atau transformasi adalah pendekatan organisasi untuk mengubah sumber daya menjadi barang/jasa. Tujuan strategi proses adalah untuk menemukan suatu cara memproduksi barang/ jasa yang memenuhi persyaratan pelanggan dan spesifikasi produk yang berada dalam batasan biaya dan manajerial lain. Proses yang dipilih akan mempunyai dampak jangka panjang pada efisiensi dan produksi, begitu juga pada fleksibilitas, biaya dan kualitas barang yang diproduksi. Oleh karena itu, banyak strategi perusahaan ditentukan pada saat keputusan proses ini.

Pilihan proses tersedia untuk barang dan jasa. Keputusan proses yang diambil mengikat manajemen akan teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia, dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan struktur biaya dasar perusahaan. Terdapat empat strategi proses, yaitu fokus pada proses, fokus berulang, fokus pada produk, dan masa customization.

1)      Fokus pada Proses

Di sebuah pabrik, proses yang ada mungkin berupa departemen yang menangani pengelasan, penghalusan, dan pengecatan. Di sebuah kantor, proses yang ada dapat berupa penanganan utang, penjualan, dan pembayaran. Fasilitas yang ada terfokus pada proses, yaitu peralatan, tata letak, dan pengawasan.

Fleksibilitas produk yang tinggi karena produk berpindah di antara proses secara intermittent. Setiap proses didesain untuk melaksanakan beragam aktivitas dan menghadapi seringnya perubahan.

Output sangat bervariasi

Gambar 3.5. Fokus pada Proses

Sumber: Sri Ari Sumaryati, 2012

2)      Fokus Berulang

Fokus berulang adalah proses produksi yang berorientasi pada produk yang menggunakan modul. Modul adalah bagian atau komponen yang telah dipersiapkan sebelumnya, yang sering berada dalam proses kontinu, lini proses berulang (repetitive process) sama dengan lini perakitan klasik.

Lini yang secara luas digunakan hampir di seluruh perakitan mobil dan peralatan rumah tangga, lebih terstruktur dan menjadi lebih tidak fleksibel dibandingkan dengan fasilitas yang terfokus pada proses.

Perusahaan makanan cepat saji adalah suatu contoh fokus berulang yang menggunakan modul. Produksi jenis ini memungkinkan adanya customizing yang lebih dibandingkan dengan proses kontinu, modul (contoh, daging, keju, saus, buah tomat, bawang) dirakit untuk mendapatkan suatu quasi-custom produk, yaitu roti lapis keju.

Dengan cara ini, perusahaan memperoleh keunggulan ekonomis dari model yang kontinu dan keunggulan umum modul, yaitu volume rendah dengan banyak variasi.

Fokus Berulang

Gambar 3.6 Fokus Berulang

Sumber: Sri Ari Sumaryati, 2012

3)      Fokus pada Produk

Proses yang memiliki volume tinggi dan variasi yang rendah adalah proses fokus pada produk. Fasilitas diatur di sekeliling produk. Proses ini disebut juga dengan proses continue. Produk seperti kaca, kertas, lembaran timah, dan batu dibuat melalui proses yang kontinu.

Sebuah organisasi memiliki kemampuan yang tidak bisa dipisahkan untuk menetapkan standar dan menjaga kualitas tertentu, yang berbanding terbalik dengan organisasi yang memproduksi produk unik tiap hari, seperti percetakan atau rumah sakit umum.

Sebuah fasilitas yang berfokus pada produk menghasilkan dengan volume tinggi dan variasi rendah. Fasilitas seperti ini biasanya membutuhkan biaya tetap yang tinggi, tetapi biaya variabel yang rendah, sebagai imbalan atas utilitas fasilitas yang tinggi.

Output bervariasi dari segi Sumber: Sri Ari Sumaryati, 2012

4)      Fokus Mass Customization

Mass customization merupakan pembuatan produk dan jasa yang dapat memenuhi keinginan pelanggan yang semakin unik, secara cermat, dan murah. Mass customization memberikan variasi produk yang disediakan oleh manufaktur yang bervolume rendah (berfokus pada proses) dengan biaya seperti manufaktur yang berfokus tinggi dan terstandardisasi (berfokus pada produk). Untuk mencapai mass customization membutuhkan peningkatan kemampuan operasional. Para manajer operasi harus menggunakan sumber daya organisasi yang imajinatif dan agresif untuk membentuk yang gesit, yang memproduksi produk tertentu dengan cepat dan murah.

d.       Strategi Lokasi

Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan kesuksesan perusahaan, kesalahan yang dibuat saat ini dapat memengaruhi efisiensi. Sejumlah perusahaan di dunia menggunakan konsep dan teknik untuk menjawab masalah lokasi, mengingat lokasi sangat memengaruhi, baik biaya tetap maupun biaya variabel. Lokasi sangat memengaruhi risiko dan keuntungan perusahaan secara keseluruhan.

Sebagai contoh, biaya transportasi bisa mencapai 25% harga jual produk (bergantung pada produk dan tipe produksi atau jasa yang diberikan). Hal ini berarti bahwa seperempat total pendapatan perusahaan mungkin dibutuhkan hanya untuk menutup biaya pengangkutan bahan mentah yang masuk dan produk jadi yang keluar dari perusahaan. Biaya lain yang dapat dipengaruhi oleh lokasi, antara lain pajak, upah, biaya bahan mentah, dan sewa. Beberapa unsur biaya, misalnya biaya angkutan, mungkin lebih tinggi untuk kota A dan lebih rendah untuk kota B, tetapi biaya tenaga listrik misalnya sebaliknya. Pada akhirnya harus mencari lokasi yang memberikan biaya minimum.

Karena lokasi adalah pemacu biaya yang begitu signifikan, perusahaan konsultan McKingsey meyakini bahwa lokasi sepenuhnya memiliki kekuatan untuk membuat (menghancurkan) strategi bisnis sebuah perusahaan.

Sejumlah perusahaan multinasional penting di setiap industri utama mulai dari mobil hingga telepon selular, sudah mempunyai atau sedang merencanakan keberadaan di setiap pasar utama. Walaupun demikian, Motorola sering menolak sejumlah negara, meskipun dengan biaya lebih rendah, jika infrastruktur dan tingkat pendidikan di negara tersebut tidak dapat mendukung teknologi produksi tertentu. Keputusan lokasi berdasarkan strategi biaya rendah membutuhkan pertimbangan hati-hati.

Pada saat manajemen telah memutuskan untuk beroperasi di satu lokasi tertentu, banyak biaya menjadi tetap dan sulit untuk dikurangi. Sebagai contoh, jika sebuah lokasi pabrik baru berada di satu daerah dengan biaya energi yang tinggi, bahkan manajemen yang baik dengan strategi penekanan biaya energi yang luar biasa pun akan memulai dengan kerugian. Hal yang sama terjadi dengan manajemen yang memiliki strategi sumber daya manusia yang baik, namun tenaga kerja di lokasi yang dipilih mahal, kurang terlatih, dan memiliki etos kerja yang buruk. Dengan demikian, kerja keras yang dilakukan manajemen untuk menetapkan lokasi fasilitas yang optimal merupakan investasi yang baik.

Keputusan lokasi sering bergantung pada tipe bisnis. Untuk keputusan lokasi industri, strategi yang digunakan adalah untuk meminimalkan biaya, sedangkan untuk bisnis eceran dan jasa profesional, strategi yang digunakan terfokus pada memaksimalkan pendapatan. Walaupun demikian, strategi lokasi pemilihan gudang dapat ditentukan oleh kombinasi antara biaya dan kecepatan pengiriman. Secara umum tujuan strategi lokasi adalah untuk memaksimalkan keuntungan lokasi bagi perusahaan. Keputusan lokasi tidak sering dilakukan oleh perusahaan karena permintaan telah memiliki kapasitas pabrik yang ada atau karena adanya perubahaan produktivitas tenaga kerja, valuta asing, biaya-biaya, dan sikap masyarakat sekitar. Perusahaan juga dapat memindahkan fasilitas, manufaktur atau jasa karena adanya pergeseran demografi dan permintaan pelanggan.

Pilihan-pilihan yang ada dalam lokasi meliputi:

1)             tidak pindah, tetapi meluaskan fasilitas yang ada,

2)             mempertahankan lokasi sekarang, selagi menambahkan fasilitas lain di tempat lain,

3)             menutup fasilitas yang ada dan pindah ke lokasi lain.

Memilih lokasi fasilitas menjadi semakin rumit dengan adanya globalisasi tempat kerja. Globalisasi telah terjadi karena adanya pembangunan, yaitu ekonomi pasar, komunikasi internasional yang lebih baik, perjalanan dan pengiriman yang lebih cepat dan dapat diandalkan, kemudahaan perpindahaan arus modal antarnegara, dan diferensiasi biaya tenaga kerja yang tinggi.

Saat ini banyak perusahaan yang mempertimbangkan untuk membuka kantor, pabrik, toko eceran, atau bank yang baru di luar negara. Keputusan lokasi sudah keluar melebihi batas negara.

Beberapa pertimbangan dan faktor yang memengaruhi keputusan lokasi meliputi keputusan negara, yaitu:

1)                  risiko politik, peraturan, sikap, dan insentif pemerintah;

2)                  permasalahan budaya dan ekonomi;

3)                  lokasi pasar;

4)                  ketersediaan, sikap, produktivitas, dan upah tenaga kerja; 5)       ketersediaan pasokan, komunikasi, dan energi; 6)    risiko nilai tukar dan mata uang.

Selain itu juga dapat memengaruhi keputusan daerah/ komunitas, yaitu:

1)             keinginan perusahaan;

2)             segi-segi yang menarik dari daerah tersebut (budaya, pajak, iklim, dan lain-lain);

3)             ketersediaan dan upah tenaga kerja, serta sikap mereka terhadap serikat pekerja;

4)             biaya dan ketersediaan layanan umum;

5)             peraturan lingkungan hidup setempat;

6)             insentif dari pemerintah;

7)             kedekatan pada bahan mentah dan pelanggan; 8) biaya tanah/pembangunan.

Adapun keputusan lokasi dapat memengaruhi ukuran dan biaya lokasi; sistem transportasi udara, kereta, jalan bebas hambatan, dan transportasi air lain; pembatasan daerah; kedekatan pada jasa/ pasokan yang dibutuhkan; permasalahan dampak lingkungan hidup.

e.        Strategi Tata Letak

Tata letak merupakan satu keputusan penting yang menentukan efisiensi sebuah operasi dalam jangka panjang. Tata letak memiliki banyak dampak strategis karena tata letak menentukan daya saing perusahaan dalam hal kapasitas, proses, fleksibilitas, dan biaya, serta kualitas lingkungan kerja, kontak pelanggan, dan citra perusahaan. Tata letak yang efektif dapat membantu organisasi mencapai sebuah strategi yang menunjang diferensiasi, biaya rendah, atau respons cepat.

Tujuan strategi tata letak adalah untuk membangun tata letak yang ekonomis dan memenuhi kebutuhan persaingan perusahaan. Dalam semua kasus, desain tata letak harus mempertimbangkan cara agar dapat mencapai:

1)             utilisasi ruang, peralatan, dan orang yang lebih tinggi;

2)             aliran informasi, barang, atau orang yang lebih baik;

3)             moral karyawan yang lebih baik, juga kondisi lingkungan kerja yang lebih aman;

4)             interaksi dengan pelanggan yang lebih baik;

5)             fleksibilitas (bagaimanapun kondisi tata letak yang ada sekarang, tata letak tersebut perlu diubah).

Semakin lama, desain tata letak perlu dipandang sebagai sesuatu yang dinamis. Hal ini berarti mempertimbangkan peralatan yang kecil, mudah dipindahkan, dan fleksibel.

Agar dapat mengatasi perubahan model produk secara cepat dan mudah, dan masih dalam tingkat produksi yang memadai, manajer operasi harus memberikan fleksibilitas dalam desain tata letak.

Untuk mendapatkan fleksibilitas dalam tata letak, para manajer melatih pekerjanya secara bersilang, merawat peralatan, menjaga investasi tetap rendah, menempatkan sel kerja secara berdekatan, dan menggunakan peralatan yang kecil dan mudah dipindahkan. Dalam beberapa hal, peralatan yang menggunakan roda sangat tepat digunakan, untuk mengantisipasi perubahan yang akan terjadi pada produk, proses, atau volume produksi.

Keputusan mengenai tata letak meliputi penempatan mesin di tempat terbaik (dalam pengaturan produksi), kantor dan meja (pada pengaturan kantor) atau pusat pelayanan (dalam pengaturan rumah sakit atau department store).

Sebuah tata letak yang baik perlu menetapkan hal-hal berikut.

1)             Peralatan penanganan bahan. Manajer harus memutuskan peralatan yang akan digunakan.

2)             Kapasitas dan persyaratan luas ruang. Desain tata letak dan penyediaan ruangan hanya dapat dilakukan saat persyaratan jumlah pekerja, mesin, dan peralatan diketahui.

3)             Lingkungan hidup dan estetika. Pemikiran mengenai tata letak sering membutuhkan keputusan mengenai jendela, tanaman, dan tinggi partisi untuk memfasilitasi aliran udara, mengurangi kebisingan, menyediakan keleluasaan pribadi.

4)             Aliran informasi. Komunikasi sangat penting bagi setiap perusahaan dan harus dapat difasilitasi oleh tata letak.

5)             Biaya perpindahaan antarwilayah kerja yang berbeda.

f.        Strategi Sumber Daya Manusia dan Rancangan Pekerjaan

Organisasi tidak akan berfungsi tanpa sumber daya manusia. organisasi tidak dapat berfungsi dengan baik tanpa adanya orangorang yang kompeten dan memiliki motivasi yang tinggi. Strategi sumber daya manusia seorang manajer operasi menentukan bakat dan keahlian yang tersedia bagi proses operasi.

Tujuan strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan mendesain pekerjaan sehingga orang-orang dapat diberdayakan secara efektif dan efisien. Selain itu, harus dipastikan bahwa orang-orang diberdayakan secara efisien dengan kendala keputusan manajemen operasi yang lain, memiliki kualitas lingkungan kerja yang memadai dalam atmosfer yang terdiri atas komitmen dan kepercayaan satu sama lain.

Kualitas lingkungan kerja (quality of work life) yang memadai adalah sebuah pekerjaan yang tidak hanya aman dan dibayar cukup, tetapi juga mencapai tingkat memadai bagi persyaratan fisik dan psikologis.

Komitmen bersama (mutual commitment) adalah manajemen dan karyawan sama-sama berjuang untuk memenuhi tujuan umum. Kepercayaan bersama (mutual trust) tergambar dalam kebijakan ketenagakerjaan yang layak dan terdokumentasi, yang diterapkan secara jujur dan adil demi kepuasan manajemen dan karyawan.

Pada saat manajemen memiliki rasa hormat bagi karyawan dan kontribusinya pada perusahaan, hal ini akan membentuk lingkungan kerja yang bermutu dan kepercayaan bersama akan timbul tanpa adanya kesulitan.

Berdasarkan sisi positif, pekerjaan bisa memberikan pendapatan, pengalaman kehidupan yang lebih berarti, harga diri, penghargaan dari pihak lain. Dengan demikian, kesehatan organisasi dan orang berhubungan sebagaimana baiknya manajemen mendesain pekerjaan.

Desain pekerjaan menurut Gibson (1997) adalah proses ketika manajer memutuskan tugas-tugas dan wewenang.

Banyak keputusan yang dibuat mengenai orang dibatasi oleh keputusan yang lain, yaitu sebagai berikut.

1)             Bauran produk dapat menentukan tenaga kerja yang ada berupa tenaga kerja musiman atau tetap.

2)             Teknologi, peralatan, dan proses mungkin memiliki implikasi pada keamanan dan kandungan pekerjaan.

3)             Keputusan lokasi mungkin memiliki dampak di lingkungan kerja, yaitu para karyawan bekerja.

4)             Keputusan tata letak, seperti lini perakitan atau sel kerja, akan memengaruhi kandungan pekerjaan.

Keputusan teknologi membuat kendala ber arti. Contoh, beberapa pekerjaan di pabrik peleburan baja merupakan pekerjaan yang kotor, bising, dan berbahaya; pekerjaan di rumah pen jagalan mungkin bisa membuat karyawan tertekan dan harus menahan bau yang tidak menyenangkan; pekerjaan pada lini perakitan sering membosankan dan mematikan pikiran.

Pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak akan dapat berubah tanpa mengubah keputusan strategis lain. Perhitungan untung rugi yang diperlukan untuk mencapai lingkungan kerja bermutu yang dapat ditoleransikan sangat sulit.

Manajer yang efektif mempertimbangkan beberapa keputusan ini secara bersamaan. Hasilnya adalah sistem yang efektif dan efisien, yaitu kinerja pribadi dan tim ditingkatkan melalui desain kerja optimum.

g.             Strategi Manajemen Rantai Pasokan

Keputusan ini menjelaskan tindakan yang harus dibuat dan harus dibeli, pertimbangannya ada pada kualitas, pengiriman dan inovasi, kesemuanya harus ditingkat harga yang memuaskan. Kepercayaan antara pembeli dan penjual sangat dibutuhkan untuk proses pembelian yang efektif.

Rantai pasokan (supply chain) dapat diperbaiki dengan menempatkan fasilitas di negara tempat sumber daya tertentu berada. Sumber daya ini bisa berupa keahlian, pekerja, atau bahan baku. Contoh, studio perancangan mobil di seluruh dunia berpindah ke industri permobilan di selatan California, untuk memastikan mereka tidak tertinggal dalam proses perancangan mobil. Sama halnya dengan produksi sepatu atletik dunia yang telah pindah dari Korea Selatan ke Guangzhou, Cina. Lokasi ini mempunyai kelebihan dalam hal upah pekerja yang rendah dan kompetensi produksi di satu kota.

h.             Strategi Persediaan

Persediaan menurut Assauri (1984) adalah suatu aktiva yang meliputi barang milik perusahaan dengan maksud untuk dijual dalam suatu periode usaha yang normal, atau persediaan barang yang masih dalam pengerjaan/proses produksi, atau persediaan barang baku yang menunggu penggunaannya dalam proses produksi. Perusahaan harus mempertimbangkan seberapa banyak persediaan setiap barang yang harus dimiliki, waktu memesan kembali.

Keputusan persediaan bisa dioptimalkan jika kepuasan pelanggan, pemasok, perencanaan produksi, dan sumber daya manusia dipertimbangkan. Jumlah pesanan yang diadakan hendaknya menghasilkan biaya yang timbul dalam persediaan adalah minimal.

Dalam menentukan jumlah pesanan yang ekonomis, perusahaan harus berusaha memperkecil biaya pemesanan (ordering cost) dan biaya penyimpanan (carrying cost). Hal itu berhadapan dengan dua sifat biaya yang bertentangan, antara lain menekankan agar jumlah pemesanan sangat kecil sehingga carrying cost menjadi kecil, dan ordering cost menjadi sangat besar selama satu tahun.

Dengan memperhatikan kedua sifat tersebut, jumlah pesanan yang ekonomis ini terletak antara dua pembatasan yang ekstrem, yaitu jumlah ordering cost adalah sama dengan jumlah carrying cost atau jumlah ordering cost dan carrying cost adalah minimal selama satu tahun.

Dalam menjamin kelancaran proses produksi secara efektif dan efisien diperlukan pengawasan persediaan. Dalam hal ini perlu ditetapkan kebijakan yang berkenaan dengan persediaan, baik mengenai pemesanan, cara pemesanan, jumlah pesanan yang ekonomis dan waktu pesanan dilakukan, berapa besarnya persediaan penyelamat yang merupakan persediaan minimum, besarnya persediaan pada waktu pemesanaan kembali dan persediaan maksimum.

i.        Strategi Penjadwalan

Penjadwalan meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Heizer mendefinisikan proyek sebagai sederetan tugas yang diarahkan pada suatu hasil utama. Di perusahaan yang dibentuk organisasi proyek, yaitu sebuah organisasi yang dibentuk untuk memastikan program mendapatkan manajemen dan perhatian yang semestinya.

Untuk perusahaan yang mengerjakan beberapa proyek besar sekaligus, seperti perusahaann konstruksi, organisasi proyek adalah cara yang efektif untuk menugaskan orang dan sumber daya fisik yang diperlukan. Hal ini adalah struktur organisasi yang dirancang untuk mencapai hasil dengan menggunakan tenaga ahli pada seluruh bagian di perusahaan.

Organisasi proyek akan bekerja baik apabila pekerjaan dapat didefinisikan dengan sasaran dan target waktu khusus, pekerjaan tersebut unik atau tidak begitu biasa dalam organisasi yang ada, pekerjaan yang mengandung tugas-tugas kompleks dan saling berhubungan yang membutuhkan keterampilan khusus, proyek sifatnya sementara tetapi penting bagi organisasi, proyek meliputi hampir semua lini organisasi.

Dalam penjadwalan proyek, manajer memutuskan berapa lama tiap kegiatan memerlukan waktu dan menghitung berapa banyak orang dan bahan yang diperlukan pada tahap tiap produksi.

Manajer juga membuat diagram penjadwalan terpisah untuk kebutuhan personel berdasarkan tipe keterampilan (misalnya manajemen, teknisi, bahan).

Satu pendekatan penjadwalan proyek yang populer adalah diagram gantt, yaitu cara berbiaya rendah yang membantu para manajer memastikan bahwa semua kegiatan telah direncanakan, urutan kinerja telah diperhitungkan, perkiraan waktu kegiatan telah ter catat, dan keseluruhan waktu proyek telah dibuat.

Untuk lebih jelasnya, Sri Ari Sumaryati (2012) memberikan model diaram Gantt sebagai berikut.

Gambar 3.8 Diagram Gantt

Kegiatan pelayanan Deltajet selama singgah 60 menit

Sumber: Sri Ari Sumaryati, 2012

j.        Strategi Pemeliharaan

Dalam usaha untuk dapat menggunakan terus peralatan/ fasilitas produksi agar kontinuitas produksi dapat terjamin, diperlukan kegiatan pemeliharaan/maintenance. Pemeliharan meliputi pengecekan, perbaikan/reparasi atas kerusakan yang ada serta penyesuaian atau penggantian komponen yang terdapat pada fasilitas tersebut.

Dalam melaksanakan kegiatan pemeliharaan terdapat dua persoalan yang dihadapi, yaitu persoalan teknis dan ekonomis. Persoalan teknis yang menyangkut usaha untuk menghilangkan kemungkinan timbulnya kemacetan yang disebabkan kondisi fasilitas dan peralatan produksi. Persoalan ekonomis menyangkut usaha yang harus dilakukan agar perawatan yang dibutuhkan secara teknis dapat efisien.