2021/1 MANAJEMEN OPERASIONAL

Keunggulan bersaing (competitive adventege) menurut Heizer dan Reinder adalah penciptaan keunggulan yang unik atas pesaing lain. Idenya adalah penciptaan nilai pelanggan (customer value) dengan cara yang efisien dan bertahan lama. Keunggulan bersaing meliputi bersaing pada pembedaan, bersaing pada biaya, dan bersaing pada respons.

a.              Bersaing pada Pembedaan

Pembedaan berhubungan dengan penyajian suatu kekhasan, peluang sebuah perusahaan untuk menciptakan keunikan bisa dilakukan pada semua aktivitas perusahaan. Banyak perusahaan menyertakan jasa dan banyak jasa memasukkan unsur produk, penciptaan keunikan harus dilakukan. Bahkan pembedaan harus diartikan melampaui ciri fisik dan atribut jasa yang mencakup segala sesuatu mengenai produk atau jasa yang memengaruhi nilai ketika konsumen mendapatkannya.

Manajemen operasi mendefinisikan secara efektif segala sesuatu tentang barang atau jasa yang akan memengaruhi nilai potensial bagi pelanggan. Hal ini dapat berupa jenis barang yang beragam, ciri, atau jasa yang berkaitan dengan produk. Beberapa jasa ditunjukkan melalui kenyamanan (lokasi di pusat kota), pelatihan, pengantaran dan pemasangan produk, atau jasa perbaikan dan pemeliharaan.

Dalam sektor jasa, satu pilihan untuk membedakan barang adalah melalui pengalaman, maksud dari pembedaan pengalaman dapat mengikat pelanggan untuk menggunakan kelima indra sehingga larut dan menjadi pengguna aktif produk tersebut. Disney melakukan ini pada magic kingdom. Orang tidak hanya menikmati wahana yang ada, tetapi juga larut dalam magic kingdom yang dikelilingi oleh tampilan visual yang dinamis dan sarana yang melengkapi wahana fisik yang ada. Beberapa wahana mengikat pelanggan dengan membiarkan mereka menyetir dan menembak target atau penjahat. Restoran dengan tema seperti Hard Rock Café (1967) membedakan dirinya dengan menyuguhkan “pengalaman”. Hard Rock mengikat pelanggan dengan musik rock klasik, video musik rock layar lebar, memorabilia, dan karyawan yang dapat menceritakan sejarah musik rock.

b.              Bersaing pada Biaya

Suatu pemicu strategi bersaing pada biaya rendah adalah fasilitas yang digunakan secara efektif. Southwest Airlines berhasil menghasilkan keuntungan saat perusahaan penerbangan AS lain merugi miliaran dolar. Southwest melakukan dengan memenuhi kebutuhan akan penerbangan murah dan menyediakan penerbangan jarak dekat. Strategi operasinya adalah menggunakan airport dan terminal kelas dua, penempatan tempat duduk dengan cara siapa cepat siapa dapat, pilihan harga tiket yang tidak terlalu beragam, kru yang lebih sedikit tetapi terbang lebih lama, penerbangan yang hanya menyajikan makanan ringan atau tanpa makanan, dan tidak ada kantor tiket di pusat kota. Southwest dan perusahaan lain yang menggunakan strategi biaya rendah memahami hal ini dan menggunakan sumber daya secara efektif.

Kepemimpinan biaya rendah (low cost leadership) berarti mencapai nilai maksimum sebagaimana yang diinginkan pelanggan. Hal ini membutuhkan pengujian sepuluh strategi manajemen operasi dengan usaha yang keras untuk menurunkan biaya dan tetap memenuhi nilai harapan pelanggan. Strategi biaya rendah tidak berarti nilai atau kualitas barang menjadi rendah.

c.              Bersaing pada Respons

Respons yang cepat dianggap sebagai respons yang fleksibel, dapat diandalkan, dan cepat. Heizen (1978) mendefinisikan respons sebagai keseluruhan nilai yang terkait dengan pengembangan dan pengantaran barang yang tepat waktu, penjadwalan yang dapat diandalkan, dan kinerja yang fleksibel.

Respons yang fleksibel dapat dianggap sebagai kemampuan untuk memenuhi perubahan yang terjadi di pasar, yaitu terjadi pembaharuan rancangan dan fluktuasi volume. Produk HP yang mempunyai siklus hidup dalam hitungan bulan, perubahan volume dan biaya selama masa siklus hidup yang pendek mampu mengubah barang dan volume sebagai respons perubahan dramatis dalam rancangan produk dan biaya yang membangun keunggulan bersaing yang langgeng.

Penjadwalan yang dapat diandalkan, contohnya industri mesin Jerman menjaga keunggulannya melalui respons yang dapat diandalkan, terlepas dari upah tenaga kerjanya yang paling mahal di dunia. Respons yang cepat menggambarkan penjadwalan yang dapat diandalkan. Perusahaan mesin Jerman mempunyai jadwal dan melaksanakan jadwal ini. Hasil penjadwalan ini dikomunikasikan kepada pelanggan dan pelanggan dapat menggandalkan mereka. Oleh karena itu, keunggulan bersaing yang dihasilkan melalui respons yang dapat diandalkan mempunyai nilai lebih bagi pelanggan.

Kecepatan dalam respons adalah kecepatan dalam rancangan, produksi, dan pengantaran. Contoh, Johnson electric holdings adalah kecepatan pengembangan produk, kecepatan produksi dan kecepatan dalam pengiriman 13 juta motor perbulan, hampir seluruhnya dirakit di Cina, tetapi dikirim ke seluruh dunia. Penerapan strategi manajemen organisasi yang membangun sistem dengan respons cepatlah yang dapat memiliki keunggulan bersaing.

Masing-masing keunggulan bersaing menggunakan strategi manajemen operasi yang berbeda, tetapi pada umumnya perusahaan lebih sering menerapkan kombinasi di antaranya.

3.       Peran Strategis, Taktis, dan Operasional Fungsi

Pengadaan

Memahami arti penting fungsi pengadaan di suatu organisasi khususnya dalam organisasi perusahaan, apabila ditanyakan seberapa jauh perannya dan cara merumuskannya ke dalam strategi, taktis dan operasional (strategi taktis operasional), ternyata masih banyak yang belum memahami. Oleh karena itu, di bawah ini dijelaskan cara merumuskan strategi taktis operasional,

 “Strategy is defined as a long term plan of action designed to achieve a particular goal. Tactical is defined as involving or pertaining to actions, ends, or means that are immediate or short-term in duration, and/or lesser in importance or magnitude, than those of a strategy or a larger purpose. Operational is defined as of or relating to operation or to an operation.”

Berdasarkan definisi Merriam-Webster tersebut, strategi merupakan rencana jangka panjang, sedangkan taktis merupakan rencana lebih terperinci dan dengan jangka waktu yang pendek untuk mencapai tujuan rencana jangka panjang tersebut. Pelaksanaan rencana jangka panjang tersebut dijelaskan dalam kegiatan-kegiatan operasional.

Adapun pertimbangan dalam merumuskan strategi taktis operasional fungsi pengadaan, yaitu sifat perusahaan, risiko perusahaan, praktik umum, nilai (tambah) pemangku kepentingan (stakeholder value), hubungan bisnis, hukum dan peraturan yang berlaku.

Ada tiga hal tentang sifat perusahaan, yaitu jenis organisasi, ukuran organisasi, dan tahapan pekerjaan/proyek organisasi. Suatu organisasi dapat merupakan perusahaan negara atau yang dimiliki oleh negara (seluruhnya atau sebagian), swasta (baik nasional maupun multinasional), koperasi, bahkan organisasi nirlaba. Selain itu dapat juga merupakan perusahaan kontrak karya atau kerja sama antara swasta dan negara karena biaya operasi dibebankan dan dimintakan ganti (cost recovery) ke negara, seperti perusahaan migas. Ukuran organisasi berhubungan dengan jumlah aset yang dimiliki, produksi dan penjualan tahunan, serta jumlah pegawai.

Dengan memahami sifat perusahaan, kita dapat menentukan strategi taktis operasional pengadaan. Apabila organisasinya merupakan perusahaan negara, konsep pengadaannya adalah pengadaan publik, yaitu sisi kepatuhan pada regulasi lebih diutamakan, rigid, dalam koridor persaingan usaha. Tidak sedikit efisiensi proses dan efektivitas biaya menjadi satu hal yang harus diperhatikan dan diperbaiki. Berbeda dengan jenis perusahaan swasta multinasional, konsep pengadaan akan mengutamakan persaingan usaha, dengan efisiensi proses dan efektivitas biaya yang cenderung baik. Demikian juga strategi pengadaan, publik akan lebih mengutamakan pengusaha kecil dan menengah, sedangkan swasta multinasional cenderung melakukan bundling sehingga menambah volume untuk mendapatkan deal yang lebih baik.

Banyak macam risiko perusahaan, di antaranya risiko eksplorasi, risiko pengembangan, risiko operasional, risiko finansial, risiko pasar, dan risiko bisnis. Apabila diperhatikan, ada kaitan erat antara risiko perusahaan dengan sifat perusahaan.

Faktor lain yang menentukan tingkat risiko perusahaan adalah nature of business, jenis usaha/kegiatan yang dilakukan oleh organisasi dan besarnya investasi atau biaya pembelian. Contoh, koperasi milik para peternak sapi. Koperasi ini mempunyai usaha simpan-pinjam dan toko kelontong bahan-bahan keperluan keluarga peternak dan keperluan operasi peternakan. Usaha jenis ini tentu mempunyai nilai investasi yang jauh lebih rendah dibandingkan dengan usaha pembangunan pembangkit listrik panas bumi atau eksplorasi minyak dan gas bumi di lepas pantai. Perbandingan antara ukuran perusahaan dan besarnya investasi yang dilakukan juga menentukan tingkat risiko perusahaan.

Pertimbangan lain adalah praktik umum yang sudah dan sedang berjalan di suatu jenis organisasi. Industri migas tentu mempunyai common practice yang berbeda dengan usaha manufaktur dan mempunyai similarity (dalam beberapa hal) dengan industri panas bumi.

Demikian juga lembaga kementerian akan mempunyai praktik umum yang berbeda dengan perusahaan otomotif, bahkan dengan BUMN karena beberapa BUMN sudah mempunyai pedoman pengadaan sendiri, yang dalam beberapa hal berbeda dengan rujukan yang dipakai oleh lembaga kementerian. Praktik umum ini tidak lepas dari kerangka hukum dan peraturan yang harus dipatuhi oleh suatu organisasi. Swasta nasional akan mempunyai aturan dan tata kelola yang berbeda dengan swasta multinasional, apalagi bila merupakan joint venture beberapa negara yang berbeda. Misalnya dalam proses negosiasi. Negosiasi di industri migas dilakukan kepada penawar terendah dan yang masih di atas HPS (meskipun ada pengecualian terhadap kondisi tertentu).

Negosiasi di perusahaan farmasi swasta dapat (dan seringkali Penulis dengar merupakan keharusan) dilakukan kepada semua penawar. Perusahaan swasta dapat melakukan early supplier involvement secara intensif untuk menyiapkan spesifikasi produk yang diharapkan akan diminati dan kompetitif di pasar. Early supplier involvement mungkin tidak dapat dilakukan di pengadaan publik karena dapat merupakan benih tuntutan dari pihak ketiga akan adanya praktik tidak fair terhadap penyedia barang yang lain.

Tidak setiap jenis organisasi harus memberikan value kepada stakeholder dalam bentuk finansial. Meskipun ada tuntutan value, terkadang tidak hanya dalam bentuk keuntungan finansial (profit margin ataupun indikator-indikator keuangan yang lain). Perusahaan Kereta Api Indonesia misalnya, meskipun sudah berubah menjadi Persero, namun Penulis masih yakin bahwa tujuan untuk pemenuhan kebutuhan transportasi masyarakat sebagai wujud perusahaan jawatan masih menjadi nafas dan arah perusahaan. Terpenuhinya kebutuhan masyarakat ini tentu merupakan value untuk stakeholder perusahaan kereta api, baik pemerintah sebagai pemilik maupun masyarakat sebagai bagian stakeholder lainnya. Value yang berbeda wujud ini tentunya menjadi pertimbangan dalam merumuskan strategi taktis operasional perusahaan.

Meskipun ada perbedaan regulator, namun karena ada similarity jenis barang dan jasa di antara migas dan panas bumi maka penyedia barang dan jasa di keduanya mempunyai kesamaan sehingga karakteristik hubungan akan mempunyai kesamaan di beberapa hal. Perusahaan otomotif tentu mempunyai hubungan dengan pihak penyedia barang dan jasa yang sangat berbeda dengan migas dan panas bumi. Demikian juga halnya antara perusahaan farmasi dengan pabrik tekstil, kecuali apabila dua-duanya merupakan BUMN karena mempunyai induk yang sama, konsep dan tata kelolanya mungkin mempunyai pola yang sama.

Pertimbangan yang keenam adalah hukum dan peraturan yang berlaku. Jenis perusahaan yang satu mungkin mempunyai payung hukum dan peraturan yang berbeda. Manajer pengadaan harus mampu mengidentifikasi peraturan-peraturan tersebut dan melihat ketentuannya sehingga dapat memahami pelaksanaan proses pengadaan yang efisien dan efektif dalam koridor peraturan yang berlaku. Pengadaan di lingkungan Kementerian akan mengikuti Perpres No 54/2010 dengan segala kelebihan dan keterbatasan yang ada. KKKS akan mendasarkan pelaksanaan proses pengadaan kepada PTK-007 Rev 2/2011. Meskipun ada perbedaan rujukan, namun keduanya harus memperhatikan peraturan tentang pemanfaatan produksi dalam negeri yang berlaku. Perusahaan swasta joint venture nasional dan internasional di bidang farmasi tentu tidak mendasarkan pada kedua peraturan (pengadaan) tersebut, tetapi akan merujuk pada peraturan lain di Indonesia, bahkan pada peraturan negara asal dari salah satu atau lebih anggota joint venture tersebut.

Pada akhirnya, dengan memahami peran strategis pengadaan dan memperhatikan pertimbangan yang ada, kita mampu membuat strategi taktis operasional pengadaan untuk perusahaan secara lebih selektif, fit-for-purpose sehingga dapat lebih efisien dan diharapkan cost effective.