2021/1 MANAJEMEN OPERASIONAL

b.       Merumuskan Strategi NSW

1)     Proses Umum Perumusan Strategi Bisnis dan Strategi

Fungsional Tambahan

Pada hakikatnya proses umum perumusan strategi bisnis dan strategi fungsional tambahan sebagaimana diilustrasikan oleh J.

Tracy O’Rourke (1995) berikut ini.

Bagan 3.1 Proses Perumusan Strategi NSW

Sumber: J. Tracy O’Rourke (1995)

Masukan yang relevan untuk proses perencanaan strategis, di antaranya:

a)             kebutuhan pelanggan akan produk/jasa,

b)             kekuatan dan kelemahan pesaing,

c)             lingkungan secara umum,

d)            kekuatan dan kelemahan,

e)             budaya dan sumber daya organisasi.

Walaupun prosesnya digambarkan secara langsung dalam Bagan 3.1, pada kenyataannya proses tersebut sangat berulangulang dengan pembatasan dari bidang dan strategi fungsional yang mengubah strategi bisnis secara bolak-balik.

Sebelum menjabarkan kategori strategi dan karakteristik, perlu memperhatikan beberapa aspek unik dari jasa yang harus dipertimbangkan ketika organisasi merumuskan strategi bisnis.

Aspek-aspek unik dari jasa yang harus dipertimbangkan dalam suatu strategi antara lain sebagai berikut.

a)             Ada penghalang jalan masuk, seperti peralatan modal yang mahal, untuk jasa.

b)             Tidak ada inventarisasi untuk menimbun stok menghadapi permintaan yang berfluktuasi.

c)             Personel yang terampil merupakan bagian utama dari proses pelayanan. Jika mereka keluar, strategi mungkin dibatalkan.

d)            Karena bidang jasa memiliki kontak pelanggan yang tinggi, kualitas jasa sering didasarkan pada persepsi pelanggan.

e)             Karena jasa sering bersifat abstrak, kebijakan penetapan harga mungkin berada pada varian yang ekstrem dari harga, yang menyulitkan pelanggan dalam membuat perbandingan objektif antarperusahaan.

f)              Jasa sering padat tenaga kerja, membatasi pemakaian strategi berbasis peralatan.

g)             Lokasi sebagai faktor strategis yang penting karena jasa sering tidak dapat diangkut.

2)      Produk sebagai Seperangkat Jasa

Perusahaan produk biasanya menawarkan seperangkat jasa dengan barang pemberi kemudahan. Contoh, pabrik Allen-Bradley yang dijabarkan oleh J. Tracy O’Rourke (1995) dalam Bagan 3.1 dapat menawarkan kinerja kompetitif melalui kombinasi harga murah, variasi tinggi (walaupun bukan menurut pesanan), penyerahan dalam 24 jam, dan volume rendah (bahkan unit satuan).

Dengan demikian, Allen-Bradley tidak hanya menawarkan produk kepada pelangganya, tetapi juga seperangkat jasa dengan barang pemberi kemudahan mereka. Allen-Bradley membuat kontaktor motor listrik atau tombol, dan menjual dalam jumlah jutaan. Mereka mempunyai pasar domestik yang menguntungkan sampai Amerika mulai membeli mesin dan motor asing dengan kontaktor buatan luar yang kecil pada mesin dan motor tersebut yang berfungsi sama baiknya dengan kontaktor yang besar dan mahal buatan Allen-Bradley. Tracy O’Rourke (1995), mantan CEO Allen- Bradley, melihat dengan jelas ancaman ini.

Sebagai responsnya, ia memprakarsai sebuah studi untuk menentukan harga termurah di seluruh dunia untuk kontaktor kecil. Perusahaan mendapatkan bahwa kontaktor dijual di Australia pada waktu itu hanya $8 per buah, setengah dari $16 yang akan dijual di Eropa (bahkan lebih murah daripada harga di Amerika).

O’Rourke (1995) memberikan kesimpulan, jika mereka ingin bertahan di pasar, harus mampu menghasilkan laba pada harga $8 per buahnya. Pada harga yang lebih tinggi, mereka akan terusmenerus desaingi dengan harga yang lebih murah dari pesaing.

Selanjutnya menurut O’Rourke (1995), mereka bahkan mendirikan sebuah pabrik “kecil” untuk percobaan, untuk melihat bahwa mereka dapat memperoleh laba dengan harga $8. Walaupun produksi berjalan lancar dan cepat di pabrik yang terpadu dan kecil, akan rugi dengan harga jual $8. Walaupun tidak ada tenaga kerja langsung, mereka tetap akan kehilangan uang. Para eksekutif melihat angka-angkanya: $5 juta untuk merancang ulang produk dan $15 juta lagi untuk melengkapi peralatan pabrik, sehingga mereka dapat kehilangan uang dengan harga $8 per unit. Hal ini tidak masuk akal.

Akan tetapi, mereka mengusahakannya lebih jauh jika dapat menyingkirkan semua orang dan semua pekerjaan tulis menulis, dan semua inventori pada akhir hari, mereka dapat membenarkan investasi tersebut dengan harga $8. Hal itu berarti sebuah pabrik yang otomatis sepenuhnya, terpadu, berkualitas tinggi. Walaupun sulit untuk dilakukan, itulah persisnya yang mereka kerjakan. Pabrik ini sekarang menghasilkan 600 kontaktor per jam, dalam 777 variasi dan banyak ukuran, hampir tanpa orang, dokumen, atau inventori akhir. Biaya kualitas mereka yang disebabkan barang cacat sebelumnya adalah 3,5 persen dari penjualan (sama dengan lebih 35.000 barang apkiran per juta yang dihasilkan) dan sekarang menjadi 15 barang apkiran per juta.

Hal inilah yang diperlukan untuk bersaing dengan berhasil di pasar dunia saat ini. Hal ini bukan persoalan produktivitas yang sedikit lebih tinggi di sini dan kualitas yang sedikit lebih baik di sana.

Pada umumnya, perusahaan memerlukan peningkatan pada pesanan sepuluh hingga dua puluh kali lebih baik daripada sekarang, hanya untuk bertahan dalam bisnis. Tanpa itu, bisnis ini tidak akan bertahan untuk waktu yang lama.

3)      Segmen Siklus Hidup Mengarahkan Strategi

Beberapa dari strategi bisnis terikat pada tahap-tahap dalam siklus hidup standar dari semua produk dan jasa, yang diperlihatakn dalam Gambar 3.1.

Gambar: 3.1 Kurva siklus hidup

Sumber Allen-Bradley. Tracy O’Rourke (1995)

Studi tentang pengenalan produk baru menunjukkan bahwa siklus hidup memberikan pola yang bagus untuk pertumbuhan permintaan akan keluaran baru.

Kurva tersebut dapat dibagi menjadi tiga segmen besar, yaitu pengenalan dan penggunaan dini, penerimaan dan pertumbuhan pasar, dan pematangan dengan penjenuhan pasar.

Setelah penjenuhan pasar, permintaan mungkin tetap tinggi atau menurun; atau keluaran mungkin diperbaiki dan mungkin dimulai pada kurva pertumbuhan yang baru.

Panjangnya siklus hidup produk dan jasa telah menyusut secara berarti dalam dasawarsa terakhir ini. Pada masa lalu, siklus hidup mungkin lima tahun, tetapi sekarang hanya enam bulan. Hal ini menimbulkan beban yang luar biasa di perusahaan untuk terus-menerus memonitor strateginya kemudian dengan cepat mengubahnya melalui sikap responsif yang fleksibel dan cepat ketika strategi tersebut menjadi tidak sesuai dengan pasar.

4)      Inovasi dan Rekacipta

Siklus hidup dimulai dengan inovasi yang menawarkan produk jasa yang baru ke pasar. Inovasi adalah pengenalan sesuatu yang baru, sementara rekacipta melibatkan produksi, pembuatan, atau penciptaan sesuatu. Inovasi merupakan rekacipta yang dipatenkan, yaitu kombinasi baru unsur-unsur yang sudah ada, yang telah menciptakan suatu produk unik atau jasa yang sebelumnya tidak tersedia. Versi awal dari produk atau jasa mungkin berubah relatif sering. Volume produksi kecil karena keluaran belum mengejar margin tinggi. Ketika volume meningkat, rancangan keluaran menjadi stabil dan lebih banyak pesaing memasuki pasar dengan peralatan yang padat modal. Pada fase matang, keluaran yang sekarang bervolume tinggi merupakan komoditas yang sebenarnya, dan perusahaan yang dapat menghasilkan versi yang dapat diterima dengan harga paling rendah biasanya mengendalikan pasar.

5)     Mencocokkan Strategi dengan Tahap Siklus Hidup

Strategi bisnis suatu perusahaan harus cocok dengan tahaptahap siklus hidup dari produk/jasanya. Jika suatu perusahaan ahli dalam inovasi, seperti Hewlett-Packard, mungkin memilih untuk fokus pada porsi pengenalan penerimaan dalam siklus hidup produk kemudian menjual atau memberikan lisensi produksi produk bersangkutan kepada pihak lain ketika telah bergerak keluar dari tahap pengenalan. Seandainya kekuatannya ada pada produksi volume tinggi dengan biaya rendah, perusahaan tersebut harus berpegang pada produk yang sudah terbukti, yang berada pada tahap matang. Mungkin yang paling lazim adalah perusahaan yang berusaha untuk berpegang pada produk di seluruh siklus hidup dan mengubah strategi mereka dalam tiap tahap.

c.        Kategori Strategi Bisnis

Sebelum memerinci strategi bisnis, harus mempertimbangkan beberapa cara penggolongan strategi tersebut. Hal ini akan membantu memberikan sejumlah perspektif dan makna pada kumpulan bermacam strategi.

Satu pendekatan yang dikembangkan oleh P. R. Richardson dan kelompok sarjana membagi berbagai strategi dalam enam kategori utama, yang banyak berhubungan langsung dengan konsep siklus hidup.

1)      Arus Konstan Keluaran Baru

Strategi inovasi teknologi didasarkan pada inovasi dini/fase pengenalan dalam siklus hidup. Strateginya adalah untuk terusmenerus memperkenalkan produk atau jasa baru yang menawarkan kinerja unggul berkat keahlian teknologi perusahaan.

Fungsi litbang dan perekayasaan rancangan memainkan peranan besar dalam strategi ini. Margin laba untuk tawaran baru pada mulanya tinggi, tetapi ketika volume meningkat hingga saat para pesaing memasuki pasar dan mengurangi margin yang tersedia, perusahaan meninggalkan pasar tersebut dan pindah ke tawaran lain. Hewlett-Packard adalah sebuah contoh tentang perusahaan yang terus-menerus memperkenalkan produk baru di pasar peralatan elektronik. Banyak bank dan perusahaan pialang juga sangat inovatif dalam menciptakan wahana investasi untuk pelanggan dan kliennya.

2)     Bersaing Sepanjang Siklus Hidup dengan Pemenang

Strategi eksploitasi teknologi serupa dengan strategi inovasi, tetapi perusahaan tetap dengan produk/jasa bersangkutan sepanjang siklus hidupnya. Ketika para pesaing memasuki pasar, perusahaan mengambil margin yang lebih kecil, tetapi dengan volume yang lebih tinggi. Perusahaan selalu mencari produk atau jasa yang dapat menjadi “pemenang” di pasar dan menjadi tawaran permanen perusahaan. Texas Instruments dari IBM adalah contoh dari pendekatan ini di industri elektronik. Demikian pula, McDonald’s terus-menerus berinovasi dengan menu fast-food-nya, berpegang pada barang yang populer.

3)      Melayani Kekompleksan

Strategi pelayanan teknologi ini menawarkan pelayanan untuk sistem yang kompleks dan sering menurut pesanan yang dihasilkan dalam volume rendah atau per unit. Keahlian teknologi perusahaan dan fleksibilitas pelayanan harus tinggi untuk melayani sistem yang relatif unik, tetapi margin yang dihasilkan lumayan besar. Pelayanan perbaikan alat pemanas dan alat pengatur suhu adalah contoh yang lazim di sini. Pelayanan perbaikan komputer di Computerland dimanfaatkan dengan baik oleh para pemakai komputer rumah.

4)     Pembuatan Berdasarkan Pesanan untuk Harga

Perusahaan yang menggunakan strategi ini akan menyesuaikan tawarannya berdasarkan spesifikasi pelanggan. Perusahaan harus sangat fleksibel, tetapi tidak harus inovatif. Margin tinggi karena volume yang rendah. Cincinnati Milacron dikenal karena kecanggihan perekayasaannya dengan peralatan mesin dan sistem manufakturing yang kompleks. Departemen trust dan Wells Fargo, banyak pengacara individual, akan menyesuaikan trust dan wasiat keuangan agar cocok dengan situasi dan kebutuhan masing-masing klien.

5)     Variasi Modular dengan Harga Murah

Strategi modularisasi menawarkan variasi yang terbatas dengan harga yang relatif rendah dengan merakit modul-modul standar berlainan yang diproduksi massal menjadi kombinasi yang ditetapkan oleh pelanggan. Produk atau jasanya harus relatif stabil atau matang dalam rancangan sehingga produksi massal dimungkirkan sehingga inovasi bukan faktor yang penting di sini. Strateginya adalah kombinasi strategi pembuatan berdasarkan pesanan dan strategi ekonomi, yang dilaksanakan melalui keuntungan yang ditambahkan pada modularitas. Paket asuransi jiwa Prudential dan menu restoran Denny’s adalah contoh-contoh dalam sektor jasa ini, dan pendekatan sistem suara komponen Radio Shack’s dikenal baik di pasar eceran.

6)      Harga Murah untuk Keluaran Matang

Ekonomi adalah strategi margin unit-rendah, volume-tinggi untuk produk/jasa pada tahap matang (tidak berubah) dalam silklus hidup. Perusahaan seperti White Consolidated harus sangat efisien dan mengusahakan harga tetap rendah agar berhasil dengan strategi ini (lihat Gambar 3.1).

Saat ini, Sears menggunakan pendekatan ini dengan strategi “harga murah setiap hari” untuk mengatasi ancaman toko-toko rabat seperti Wal-Mart dan K-Mart, yang telah menggunakan strategi ini secara berhasil selama bertahun-tahun.

a)      White consolidated industries, inc.

Mungkin tidak ada perusahaan yang mengilustrasikan dengan lebih baik sebuah strategi terfokus yang ditujukan pada produksi biaya rendah daripada operasi peralatan rumah tangga dari White Consolidated selama tahun 1970-an dan awal tahun 1980-an.

Di industri peralatan rumah tangga, harga bukan pemasaran konsumen yang canggih, yang merupakan dasar persaingan. Melalui penghematan dalam proses produksi, perusahaan ini mengusir keluar dan/atau menguasai merek-merek yang jauh lebih besar. Sebagai contoh, pada tahun 1967 perusahaan ini membeli lemari es Gibson dan Franklin Appliances, pada tahun 1968 membeli Kelvinator, pada tahun 1971 membeli pabrik kompresor Bendix, pada tahun 1973 membeli Athens Stove Works, pada tahun 1975 membeli peralatan rumah tangga Westinghouse, pada tahun 1977 membeli sebagian PhiIco dari Ford, dan pada tahun 1979 membeli Firgidaire dari General Motors. Pengambilalihan Frigidaire menempatkan White di tempat ketiga dalam bisnis lemari es, di belakang GE dan Whirlpool.

Rahasia White bukan sulap, melainkan kefanatikan tentang pengurangan biaya. Melalui proses pengurangan biaya, perusahaan ini mengubah operasi yang sebelumnya memboroskan uang menjadi pemenang besar. Beberapa dari tekniknya adalah sebagai berikut.

-                 Setiap lini produk dan model bisnis yang baru diambil alih dianalisis, dan tawaran volume rendah dijatuhkan.

-                 Operasi dirampingkan dan digabungkan untuk skala ekonomi.

-                 Angkatan kerja dari pengambilalihan yang baru mungkin dikurangi 40 persen untuk menjadikannya bersaing.

-                 Tiap pabrik dioperasikan sebagai pusat laba terpisah, dengan pengendalian keuangan sentral di markas besar perusahaan.

-                 Semua pembelian dan pengeluaran diteliti dengan cermat untuk memastikan semuanya itu mutlak diperlukan.

-                 Hampir semua penelitian ditujukan untuk meningkatkan produksi dan membuat penghematan lebih jauh, bukan merancang lini produk yang baru.

-                 Jumlah yang minimum digunakan untuk periklanan dan pemasaran dengan menjual hampir setengah produknya sebagai merek berlabel pribadi.

-                 Markas besar perusahaan relatif spartan, dengan sedikit kemudahan dan hak istimewa.

-                 Upah tenaga kerja ditekan hingga tingkat minimum, dengan tekanan konstan pada serikat pekerja untuk membuat upah tersebut tetap rendah, termasuk kesediaan untuk menghadapi pemogokan jika perlu.

Pada masa resesi, penderitaan White Consolidated lebih ringan dibandingkan dengan kebanyakan pembuat peralatan rumah tangga, dengan mengandalkan strategi pengurangan biaya dan penetapan harga yang agresif untuk memberikan tekanan lebih besar pada para pesaingnya. Ketika resesi berakhir, White muncul sebagai pesaing yang lebih kuat lagi (Catatan: pada bulan Maret 1986, White Consolidated diambil alih oleh perusahaan Swedia Electrolux).

b)     Mengoordinasi trade off agar sesuai dengan strategi bisnis

Beberapa trade off yang implisit terlibat dalam pengembangan suatu strategi. Oleh karena itu, gunakan strategi inovasi teknologi untuk memperlihatkannya. Untuk mendapatkan personel dengan keterampilan teknis yang diperlukan untuk inovasi yang cepat dan berkualitas tinggi, kita harus membayar lebih besar. Sebaliknya, kita tidak perlu melakukan investasi dalam peralatan khusus bervolume tinggi pula. Kita memerlukan organisasi yang fleksibel dengan pengambilan keputusan terdesentralisasi, tetapi kebutuhan akan keputusan manajemen puncak yang cepat berkurang sesuai dengannya. Walaupun harus mampu mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan berespons dengan cepat, kita tidak perlu terlalu khawatir tentang pelanggan yang mengubah atau membatalkan pesanan mereka.

Trade off seperti ini adalah dasar bagi konsep pemilihan strategi bisnis. Walaupun tugas spesifik harus dikerjakan dengan baik untuk melaksanakan strategi yang dipilih, tidak semuanya perlu sangat menonjol hanya beberapa. Jika strategi fungsional terkoordinasi dengan baik untuk mendukung strategi bisnis dan strategi bisnis bijaksana untuk memenuhi kebutuhan pelanggan maka perusahaan mungkin akan berhasil. Strategi yang didasarkan pada apa pun yang lain pengambilalihan, merger, bahkan arus produk teknologi tinggi tidak akan berhasil seandainya pelanggan diabaikan dalam prosesnya.

3.       Fokus Operasi

Dalam bagian sebelumnya, kita membicarakan strategi bisnis dan cara menggolongkan banyak strategi yang ada. Saat ini melihat secara lebih mendalam pada tujuan dasar strategi. Tujuan dari tiap strategi adalah menegakkan dan mempertahankan kekuatan unik atau fokus untuk perusahaan yang membawa pada keberhasilan. Beberapa studi tentang industri bahwa perusahan sukses adalah perusahaan yang telah memperlihatkan tekad tulus yang terusmenerus untuk mencapai dua posisi kompetitif dasar keberhasilan berikut ini.

a.             Memiliki harga terendah dibandingkan dengan pesaing. Jika keluaran memiliki tingkat kualitas yang dapat diterima, perusahan dapat menggunakan kebijakan penetapan harga yang sangat kompetitif, yang akan memperoleh volume yang menghasilkan laba dan pertumbuhan pangsa pasar (market share growth).

b.             Memiliki kekuatan menonjol (sedikit waktu tunggu, teknologi maju, kualitas tinggi, dan seterusnya) yang membedakannya dengan pesaing dan dihargai di pasar. Jika mempunyai struktur harga yang dapat diterima, mereka dapat menggunakan kebijakan penetapan harga untuk mendapatkan margin yang besar dan investasi ulang dana sehingga kekuatan mereka dapat dibedakan.

4.       Harga Murah, Keluaran yang Bisa Dibedakan, Posisi yang Tepat

Sudah menjadi rahasia umum dibidang pemasaran bahwa tiga strategi penjualan dasar menetapkan harga rendah, pemilikan produk/jasa yang dapat dibedakan (misalnya kualitas yang menonjol, penyesuaian total), atau penempatan posisi yang tepat. Posisi yang tepat adalah jenis pembedaan yang khusus dan mungkin suatu keuntungan geografis (misalnya, pemasok lokal), pengetahuan yang akrab sehubungan dengan jenis pelanggan tertentu, lini produk yang khusus secara ekstrem, saluran distribusi yang luar biasa, atau sesuatu lain yang tidak seorang pun menawarkan.

Keuntungan pertama dari pendekatan strategi terhadap pengambilan keputusan operasi adalah membantu memfokuskan operasi untuk mendapatkan seperangkat kebijaksanaan yang terpadu. Skinner (1974) yang mengembangkan pendekatan ini untuk perusahaan manufaktur menamakannya dengan pabrik terpusat (focused faktory). Skinner menceritakan tentang perusahaan elektronik yang membuat instrumen pilot otomatis dan meteran pengukur bahan bakar dalam pabrik yang sama. Setelah bertahun-tahun gagal menghasilkan laba pada meteran pengukur bahan bakar, perusahaan tersebut siap untuk menjual bagian bisnis tersebut. Sebagai usaha terakhir manajer pabrik memutuskan untuk membuat dinding di sekililing fasilitas produksi meteran pengukur bahan bakar dan memanajemeni fasilitas-fasilitas tersebut secara terpisah.

Akibatnya, peralatan tersebut dan teknologi proses menjadi tersendiri, produksi dan pengendalian persediaan dilakukan secara terpisah. Operasi meteran pengukur bahan bakar memiliki fungsi pengendalian kualitas tersendiri, dan kebijakan tenaga kerja dipisahkan sampai batas tertentu. Setelah empat bulan, bisnis meteran pengukur bahan bakar dapat memberikan laba karena adanya pengembangan pabrik di pabrik (a plant within a plant/pwp).

Gambar 3.2 Pengembangan Pabrik

Sumber: Skinner (1974