Topic outline

  • General

  • Topik 1: Pengantar Psikologi Kepemimpinan

    Restricted Not available unless:
    • You belong to Mahasiswa Psikologi Kepemimpinan Semester 4 Malam A Jumat
    • You belong to Mahasiswa Psikologi Kepemimpinan Semester 4 Malam B Selasa

    Gambar teori kepemimpinan

    Psikologi Kepemimpinan

    Kepemimpinan demokratis, juga dikenal sebagai kepemimpinan partisipatif atau kepemimpinan bersama, adalah jenis gaya kepemimpinan di mana anggota kelompok mengambil peran yang lebih partisipatif dalam proses pengambilan keputusan.

    Jenis kepemimpinan ini dapat diterapkan pada organisasi apa pun, dari bisnis swasta,  sekolah, hingga pemerintah.   Setiap orang diberi kesempatan untuk berpartisipasi, ide dipertukarkan secara bebas, dan diskusi dianjurkan. Sementara proses demokrasi cenderung fokus pada kesetaraan kelompok dan aliran ide-ide bebas, pemimpin kelompok bertanggung jawab untuk memberi bimbingan dan kontrol.

    Pemimpin dari kepemimpinan demokratis bertugas untuk memutuskan siapa yang ada di dalam kelompok dan siapa yang akan berkontribusi dalam membuat keputusan.





  • Topik 2: Kepemimpinan Otokratik

    autocratic leadership

    Kepemimpinan otokratis, juga dikenal sebagai kepemimpinan otoriter, adalah gaya kepemimpinan yang ditandai oleh kontrol individu atas semua keputusan dan sedikit masukan dari anggota kelompok. Para pemimpin otokratis biasanya membuat pilihan berdasarkan ide dan penilaian mereka dan jarang menerima nasihat dari pengikut. Kepemimpinan otokratis melibatkan kontrol mutlak dan otoriter atas suatu kelompok.

     Seperti gaya kepemimpinan lainnya, gaya otokratis memiliki beberapa manfaat dan beberapa kelemahan. Sementara mereka yang sangat bergantung pada pendekatan ini sering dianggap suka memerintah atau seperti diktator, tingkat kontrol ini dapat memiliki manfaat dan berguna dalam situasi tertentu. Kapan dan di mana gaya otoriter paling berguna dapat bergantung pada faktor-faktor seperti situasi, jenis tugas yang dikerjakan kelompok, dan karakteristik anggota tim.


  • Topik 3: Kepemimpinan Demokratik

    kepemimpinan demokratisKepemimpinan Demokratik

    Kepemimpinan demokratis, juga dikenal sebagai kepemimpinan partisipatif atau kepemimpinan bersama, adalah jenis gaya kepemimpinan di mana anggota kelompok mengambil peran yang lebih partisipatif dalam proses pengambilan keputusan.

    Jenis kepemimpinan ini dapat diterapkan pada organisasi apa pun, dari swasta bisnis ke sekolah ke pemerintah.   Setiap orang diberi kesempatan untuk berpartisipasi, ide dipertukarkan secara bebas, dan diskusi dianjurkan. Sementara proses demokrasi cenderung fokus pada kesetaraan kelompok dan aliran ide-ide bebas, pemimpin kelompok masih ada untuk menawarkan bimbingan dan kontrol.

    Pemimpin dari kepemimpinan demokratis bertugas untuk memutuskan siapa yang ada di dalam kelompok dan siapa yang akan berkontribusi dalam membuat keputusan.

     


  • Topik 4: Kepemimpinan Laissez-Faire

    Laissez-Faire

    Kepemimpinan Laisez Faire

    Kepemimpinan Laissez-faire, juga dikenal sebagai kepemimpinan delegatif, adalah jenis gaya kepemimpinan di mana para pemimpin lepas tangan dan memungkinkan anggota kelompok untuk membuat keputusan. Para peneliti telah menemukan bahwa gaya kepemimpinan ini umumnya merupakan yang terendah produktivitas anggota kelompoknya.

    Namun, gaya kepemimpinan ini dapat memiliki manfaat sekaligus kemungkinan jebakan. Ada situasi tertentu di mana gaya kepemimpinan laissez-faire mungkin paling tepat.


  • Topik 5: Kepemimpinan Transaksional

    Transactional Leadership


    Kepemimpinan Transaksional

    Teori kepemimpinan ini pertama kali dijelaskan oleh sosiolog Max Weber dan dieksplorasi lebih lanjut oleh Bernard M. Bass pada awal 1980-an. 

    Orang-orang melakukan yang terbaik ketika rantai komando jelas dan jelas. Penghargaan dan hukuman memotivasi pekerja. Mematuhi instruksi dan perintah pemimpin adalah tujuan utama para pengikut. Bawahan perlu dipantau dengan cermat untuk memastikan bahwa harapan terpenuhi. Teori ini mengambil pendekatan perilaku terhadap kepemimpinan dengan mendasarkannya pada sistem penghargaan dan hukuman.
    Gaya ini sering digunakan dalam bisnis; ketika karyawan sukses, mereka dihargai; ketika mereka gagal, mereka ditegur atau diberikan sanksi.
    Klub olahraga juga sangat bergantung pada kepemimpinan transaksional. Pemain diharapkan untuk mematuhi aturan dan harapan tim dan diberi penghargaan atau dihukum berdasarkan kinerja mereka. Memenangkan permainan mungkin berarti pujian dan bonus sementara kalah bisa mengarah pada penolakan dan cercaan verbal. Pemain sering menjadi sangat termotivasi untuk melakukannya dengan baik, bahkan jika itu berarti menderita rasa sakit dan cedera.   Tidak seperti pemimpin transformasional yang cenderung berwawasan ke depan, pemimpin transaksional hanya tertarik untuk mempertahankan status quo. Pemimpin transformasional mencoba menjual ide dan visinya kepada pengikut. Pemimpin transaksional, di sisi lain, memberi tahu anggota kelompok apa yang harus dilakukan dan kapan melakukannya.


  • Topik 6 : Kepemimpinan Transformasional

    Transformasional Leadership

    Kepemimpinan Transformasional
    Pernahkah Anda berada dalam kelompok di mana seseorang mengendalikan situasi dengan menyampaikan visi yang jelas tentang tujuan kelompok, hasrat yang kuat untuk pekerjaan, dan kemampuan untuk membuat anggota kelompok lainnya merasa terisi kembali dan diberi energi? Orang ini mungkin saja yang disebut pemimpin transformasional.
     Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang dapat menginspirasi perubahan positif pada mereka yang mengikuti. Pemimpin transformasional umumnya energik, antusias, dan bersemangat. Tidak hanya para pemimpin ini yang peduli dan terlibat dalam proses; mereka juga fokus untuk membantu setiap anggota kelompok juga berhasil.
    Konsep kepemimpinan transformasional pada awalnya diperkenalkan oleh pakar kepemimpinan dan penulis biografi kepresidenan James MacGregor Burns (1978). Menurut Burns, kepemimpinan transformasional dapat dilihat ketika "para pemimpin dan pengikut membuat satu sama lain untuk maju ke tingkat moral dan motivasi yang lebih tinggi." 
     Melalui kekuatan visi dan kepribadian mereka, pemimpin transformasional mampu menginspirasi pengikut untuk mengubah harapan, persepsi, dan motivasi untuk bekerja menuju tujuan bersama.
     Kemudian, peneliti Bernard M. Bass (1985) memperluas ide-ide asli Burns untuk mengembangkan apa yang saat ini disebut sebagai Teori Kepemimpinan Bass. Menurut Bass, kepemimpinan transformasional dapat didefinisikan berdasarkan dampaknya terhadap pengikut. Pemimpin transformasional, saran Bass, kumpulkan kepercayaan, rasa hormat, dan kagum dari pengikut mereka.

    Kelompok yang dipimpin oleh pemimpin seperti ini cenderung sukses dan loyal. Mereka memberikan banyak hal kepada tim dan sangat peduli tentang kemampuan kelompok untuk mencapai tujuannya. Turnover cenderung rendah karena pemimpin transformasional mampu menginspirasi banyak komitmen dalam pengikut mereka.


  • Topik 7: Rekapitulasi dan Soal

    Soal diskusi:

    1. Bagaimana seorang pemimpin terbentuk?

    2. Apa beda pemimpin dan manager?

    3. Apakah kepemimpinan otoriter efektif?

    4. Sebutkan contoh pemimpin otoriter.

    5. Apa kekuatan dari kepemimpinan demokratis?

    6. Apa ciri utama kepemimpinan demokratis?

    7. Apa yang dimaksud dengan kepemimpinan Laisse-faire?

    8. Apa tugas pemimpin dalam kepemimpinan Laissez Faire?

    9. Sebutkan 2 hal penting dalam kepemimpinan transaksional.

    10. Situasi apa yang terbaik dalam kepemimpinan transaksional?

    11. Apa karakter yang hards dimiliki pemimpin transformasional?

    12. Manfaat apa yang didapat dari senis kepemimpinan transformasional?

    • Sub Topik 1: Diskusi 1-8 Page
      Restricted Available until 5 May 2020, 7:40 PM
    • Sub Topik 2: Diskusi 9-12 Page
      Restricted Available until 5 May 2020, 7:40 PM

  • UTS

    Jawab Soal Pada Sub Topik


    • Sub Topik 1 : UTS Kelas Selasa Assignment
      Restricted Not available unless:
      • It is before 5 May 2020, 10:10 PM
      • You belong to Mahasiswa Psikologi Kepemimpinan Semester 4 Malam B Selasa
    • Sub Topik 2: UTS Kelas Jumat Assignment
      Restricted Not available unless:
      • You belong to Mahasiswa Psikologi Kepemimpinan Semester 4 Malam A Jumat
      • It is before 8 May 2020, 9:35 PM

  • Topik 9 : Membangun Komunitas dalam Organisasi

    Membangun dan menjaga Komunitas dalam Organisasi


    menage hubungan

    Orang-orang berada di pusat semua upaya kepemimpinan. Pemimpin tidak dapat memimpin bila tidak memahami orang-orang yang dipimpinnya. Salah satu cara untuk melihat kepemimpinan adalah bahwa fungsi seorang pemimpin adalah untuk memimpin dan membimbing orang-orang yang akan mengikuti dengan nilai-nilai yang sama. Seorang pemimpin yang efektif karenanya harus mampu membangun hubungan dan menciptakan komunitas. Kita dapat mendefinisikan kepemimpinan sebagai orang yang menginspirasi dan merencanakan masa depan dengan faktor-faktor yang memotivasi membangun hubungan dan pelayanan masyarakat. 

    Hubungan dapat terjadi antara konsep, tindakan, dan nilai-nilai. Adapun masyarakat, salah satu keuntungan besar yang saya temukan bekerja di pendidikan tinggi adalah memanfaatkan komunitas yang ada untuk berbagai disiplin ilmu, minat, dan praktik. Komunitas-komunitas ini menyediakan, bagi siapa saja yang ingin berpartisipasi, peluang untuk berjejaring dan terlibat dengan orang lain yang berbagi nilai-nilai yang sama.

    Nilai adalah cita-cita penting yang memandu prioritas kita dan merupakan inti bagi sebuah organisasi. Nilai-nilai mengikat orang bersama-sama, menetapkan visi, dan memengaruhi apa yang kita lakukan sebagai organisasi dan komunitas. Mengutip filsuf bisnis Peter F. Drucker: "Setiap perusahaan membutuhkan komitmen untuk tujuan bersama dan nilai-nilai bersama." 1 Para pemimpin memandang nilai-nilai ini sebagai dasar untuk bertindak.

    Dalam bukunya Leadership and the Culture of Trust, Gilbert W. Fairholm menulis: "Pada kenyataannya, kepemimpinan adalah ekspresi dari tindakan kolektif dan komunitas. Kepemimpinan adalah sesuatu yang terjadi sebagai akibat dari tindakan kolaborasi pemimpin dan pemangku kepentingan. Kepemimpinan bukanlah membintangi sebuah peran. Kepemimpinan sejati menggambarkan tindakan terpadu para pemimpin dan pengikut (pemangku kepentingan) yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama secara bersama. Ini adalah kerja sama. " Kolaborasi adalah apa yang terjadi dalam organisasi atau komunitas mana pun. Seberapa baik hal itu dilakukan — yaitu, seberapa baik pemimpin membentuk organisasi atau masyarakat untuk memenuhi kebutuhan yang selalu berubah — sering kali menentukan hasilnya


  • Topik 10 : Psikologi Hirarki

    Psikologi Dalam Hirarki

     

    Kemampuan dalam memimpin dengan tingkat hirarki yang berbeda merupakan indikator leveling dalam kompetensi kepemimpinan. Kemampuan memimpin dalam organisasi dimulai dari kemampuan memimpin diri sendiri, kemudian memimpin tim yang beranggotakan rekan dengan tupoksi yang sama, contoh tim penjualan, lalu kemampuan memimpin areal atau cabang yang terdiri dari tim-tim tupoksi yang berbeda, memimpin klaster atau wilayah besar kemudian pemimpin organisasi. 

     

    Hirarki

     

    Pada tiap tingkatan hirarki, keahlian dan teknik memimpin berbeda satu sama lain. Teknik memimpin dengan pendekatan individual dibutuhkan pada hirarki 2 dan 3, tetapi berkurang pada tingkatan yang ke-4 dan ke-5. Sebaliknya teknik generalisasi dan ketegasan dibutuhkan pada tingkatan paling atas dan dan dibawahnya hingga terjadi kombinasi yang tepat.

    1. Memimpin Diri Sendiri 

    Sebelum dapat memimpin orang lain, seseorang  harus mampu memimpin diri sendiri. Ini berarti mengetahuicara bekerja di suatu organisasi. Berusaha menguasaiketerampilan dasar bekerja di lingkungan profesional, termasuk menjadi orang yang bertanggung jawab, andal, pekerja keras, terorganisir, komunikatif, dan kolaboratif. Menyesuaikan dengan norma-norma budaya perusahaan dan menyesuaikan gaya kerja dengan tepat.


    2. Memimpin Tim Fungsional

    Dalam memimpin tim fungsional, pemimpin atau yang biasa kita kenal dengan supervisor sampai dengan manajer harus mengenal secara personal anggota tim dan memiliki kecakapan fungsional yang cukup untuk menjadi acuan bagi anggotanya. Tim fungsional contohnya tim penjualan memiliki target pencapaian khusus yang berbeda dengan tim funsional lainnya misalnya tim Gudang atau stok. Tim penjualan mengejar target setinggi-tingginya dalam penjualan, akan tetapi tim gudang berusaha agar tidak ada stok yang hilang. Pada tahap ini kemampuan mengenal potensi positif dan negatif anggota dibutuhkan untuk memberi peran kepada anggota tim. Pada tahap ini pemimpin juga harus punya keahlian dan pengalaman fungsional yang baik.

    3.Memimpin Tim Areal

    Tim areal yang dimaksud disini adalah tim dengan ukuran sedang yang terdiri dari tim-tim dengan fungsi yang berbeda. Pada tingkat cabang organisasi sudah mempunyai kompleksitas yang sama dengan organisasi pada umumnya dengan skala dan urusan yang lebih kecil. Manajer cabang selayaknya mempunyai kemampuan pengaturan antar tim fungsional yang agar siklus perusahaan berjalan berkesinambungan seperti sebuah kendaraan.


    4. Memimpin tim Wilayah atau Regional

    Organisasi yang terdiri dari kumpulan cabang membutuhkan pemimpin yang berwawasan luas terhadap peraturan budaya dan kebiasaan setempat yang berguna untuk menerapkan strategi terbaik untuk organisasi. Ketegasan menerapkan peraturan, manajemen konflik, manajemen resiko pada level ini sudah harus dipunyai untuk menjaga stabilitas dan performa organisasi.

    5. Pemimpin Organisasi

    Pada level puncak pemimpin organisasi adalah simbol, inspirasi, dan semangat organisasi. Seluruh perpaduan organisasi bahkan terkadang dipersonifikasi dengan kharisma dan karakter pemimpin. Contoh Bill Gates dan Microsoft, Steve Jobs dan Apple, 




    • Topik 11: 20-80 Pareto Principle

      Prinsip 20 - 80

      1. Pengertian

      20-80 bank dikenal dalam managemen, produksi, dan ekonomi. Maksudnya adalah dalam setiap hal 20 % dari keseluruhan faktor mempunyai bobot 80 %, dan 80 % dari total faktor hanya mempunyai nilai 20 %.

      Dalam organisasi prinsip ini juga berlaku, 20 % dari anggota tim mengerjakan 80 % dari seluruh tugas yang harus dikerjakan, begitu juga sebaliknya.


      2. Maksud Utama

      Maksud dan tujuan mengetahu prinsip ini adalah mengenal dan mengidentifikasi individu-individu dan tugas-tugas pada job description yang menampilkan prinsip ini, kemudian menyeimbangkannya sehingga mengurangi adanya individu yang "tak tergantikan" pada suatu mekanisme organisatie. Tugas pertama mengenali dan mengidentifikasi ini tidak mudah, karena pembobotan tugas sering kali bias oleh subjektivitas individu pemimpin. Cara mengenali ketika prinsip ini terjadi di organisasi adalah bagaimana keberadaan individu-individu tertentu atau individu dengan job desc tertentu tak tergantikan oleh individu lain.

      Untuk menyeimbangkan ketimpangan ini adalah tugas berat lainnya. Menentukan job desc yang tidak menggantungkan mekanisme organisasi pada segelintir individu akan sangat tergantung pada kemampuan atau kompetensi yang harus dimiliki masing-masing individu dalam tim.


      3. Miskonsepsi

      Prinsip 20-80 bukan berarti 20% + 80% = 100% dimana seluruh faktor atau seluruh individu melengkapi seluruh bagian atau kelompok. Pada kenyataannya 80% dari seluruh angola tim biasanya sangat mudah Untuk digantikan dan 20% dari tim dapat menjalankan seluruh mekanisme organisasi.


      80% dari anggota tim pada organisasi yang sering kali tidak melihat bagaimana ketimpangan ini bisa terjadi sering masuk ke zona nyaman dan berada dalam gua dengan minimnya perkembangan kompetensi diri.


      4. Pemimpin yang baik

      Pemimpin yang baik akan melihat hal Ini sebgai suatu keuntungan dengan mendapatkan kesetian dari individu yang 20% dan berusaha meningkatkan potensi yang 80% dan menyeimbangkan keadaan. 





      • Topik 12 : Ketahanan memimpin - Leave No One Behind

        Ketahanan memimpin - Leave No One Behind 

         


        ENDURANCE SHIP

        Pada tanggal 5 Desember 1914, Sir Ernest H. Shackleton dan 27 orang di bawah komandonya berlayar dari Pulau Georgia Selatan di Atlantik Selatan dengan menaiki Kapal “Endurance”. Tujuan mereka adalah mendarat di benua Antartika dan menjadi yang pertama yang melintasinya. Kutub Utara telah dicapai pada tahun 1909; Kutub Selatan, pada tahun 1911. Shackleton, seorang veteran penjelajahan Antartika yang telah dianugerahi gelar bangsawan untuk ekspedisinya sebelumnya, merasa bahwa melintasi Antartika adalah "perjalanan Kutub besar terakhir yang dapat dilakukan." Dia menamakan usahanya sebagai Ekspedisi Kekaisaran Trans-Antartika.

        Shackleton dan anak buahnya gagal pada tujuan ekspedisi itu; mereka bahkan tidak pernah menginjakkan kaki di Antartika. Namun keberanian dan tekad yang mereka perlihatkan telah menjadi legenda.
        Pada bulan Januari 1915, sebelum mereka dapat mencapai pantai Antartika, kapal mereka terperangkap dalam bongkahan es Laut Weddell. Selama sembilan bulan, mereka dan kapal mereka hanyut tak berdaya dengan es. Kemudian, pada bulan Oktober 1915, arus dan angin mendorong lempengan-lempengan es raksasa ke arah Endurance, menghancurkannya. Anggota ekspedisi dipaksa ke es mengapung di sekitar kapal. Mereka menyelamatkan tiga sekoci dan peralatan dan perlengkapan apa pun yang bisa mereka ambil dari puing-puing kapal yang kusut sebelum tenggelam.

         

        Es menjadi rumah mereka selama enam bulan ke depan. Upaya untuk memindahkan perbekalan dan peralatan mereka ke daratan dihalangi cuaca dan dua tembok es setinggi gunung yang saling berhadapan . Ketika persediaan makanan mereka menipis, mereka terpaksa berburu penguin atau  apa pun mahluk laut lainnya yang bisa mereka temukan. Meskipun para awak pada awalnya berharap bahwa pulau es yang hanyut itu akan membawa mereka menuju daratan, tampak jelas bahwa mereka melayang ke utara menuju lautan terbuka. Pada akhir Maret 1916, retakan mulai membelah pulau tersebut menjadi kepingan es yang semakin kecil. Pada tanggal 9 April, mereka dipaksa untuk naik ke kapal mereka dalam upaya untuk mencapai salah satu dari beberapa pulau kecil di lepas pantai Antartika. Selama tujuh hari dan malam tanpa tidur, mereka bertempur melawan es laut dan cuaca buruk Samudra Selatan, akhirnya mendarat di Pulau Gajah yang terpencil dan tak berpenghuni.

         

        Shackleton dan lima awak lainnya meninggalkan pulau itu delapan hari kemudian di kapal-kapal yang paling layak berlayar, James Caird, untuk mendapatkan bantuan di Pulau Georgia Selatan, yang berjarak 650 mil jauhnya. Berjuang melawan ombak dan cuaca yang membuat penampakan navigasi hampir mustahil, mereka mencapai Georgia Selatan 16 hari kemudian, hanya untuk mendarat di sisi pulau yang tidak berpenghuni, berlawanan dengan stasiun perburuan paus yang mereka cari, dan dengan kemudi Caird yang hilang.
        Dengan terpaksa melakukan perjalanan dengan berjalan kaki, Shackleton dan dua orang lainnya berangkat untuk menyeberangi bagian pegunungan yang gersang, tidak rata, dan tak terpetakan. Pada 20 Mei 1916, mereka berjalan ke stasiun perburuan paus di Stromness Bay. Meskipun ketiga pria di sisi lain pulau itu diselamatkan pada hari berikutnya dengan bantuan dari pemburu paus, semua usaha itu memakan waktu empat bulan dan tiga upaya sebelum sebuah regu penyelamat yang dipimpin Shackleton berhasil membuat jalan melalui es laut untuk mencapai sisa orang-orang di Pulau Gajah pada 30 Agustus 1916. Hebatnya, setelah hampir dua tahun bahaya dan kelaparan, tidak satu pun dari 28 anggota ekspedisi yang hilang


      • Topik 13 : Persepsi budaya terhadap Kepemimpinan

        Persepsi Nilai Kepemimpinan.


        Nilai pemimpin aspek budaya

        Meskipun unsur-unsur inti dari kepemimpinan bersifat universal (penilaian yang baik, integritas, dan keterampilan orang), resep lengkap untuk kepemimpinan yang sukses membutuhkan bumbu spesifik budaya. Alasan utama untuk ini adalah bahwa budaya berbeda dalam teori implisit kepemimpinan mereka, kepercayaan awam tentang kualitas yang perlu ditampilkan individu untuk dianggap pemimpin. Bergantung pada konteks budaya, gaya khas Anda dan kecenderungan perilaku mungkin merupakan aset atau kelemahan. Dengan kata lain, kepemimpinan yang baik sebagian besar kepribadian di tempat yang tepat.

         Penelitian telah menunjukkan bahwa pengambilan keputusan pemimpin, gaya komunikasi, dan kecenderungan sisi gelap dipengaruhi oleh wilayah geografis di mana mereka beroperasi. 

        Ada enam gayakepemimpinan utamadalam kaitannya terhadap budaya berdasarkan aspeknya:

         
        Aspek Gaya Pengambilan Keputusan
         
        Kepemimpin yang menaungi. 
        Tindak lanjut adalah kunci untuk dilihat sebagai bahan kepemimpinan di wilayah seperti Asia Timur Laut (mis. Cina Daratan, Korea Selatan, dan Jepang), Indonesia, Thailand, UEA, dan sebagian besar Amerika Latin (Meksiko, Brasil, Kolombia, Chili ). Untuk naik pangkat organisasi, para pemimpin harus mencari konsensus pada keputusan dan mendorong orang lain melalui orientasi proses yang tajam. Akibatnya, siklus bisnis bisa lebih lama. Tetapi begitu semua pemangku kepentingan berada di atas, kesepakatan harus ditutup dengan cepat atau ada risiko membahayakan perjanjian. Pemimpin yang menaungi semua pihak cenderung lebih berhati-hati dan lebih fokus pada potensi ancaman daripada prestasi.
         
        Pemimpin oportunistik. 
        Pemimpin yang memprakarsai diri sendiri dan menunjukkan fleksibilitas tentang cara mencapai tujuan cenderung lebih diinginkan di Eropa Jerman dan Nordik (Jerman, Belanda, Denmark, Norwegia), Inggris, negara-negara Barat di mana Inggris memiliki pengaruh budaya yang substansial (yang AS, Australia, dan Selandia Baru), dan negara-negara Asia yang mendasarkan pemerintahan dan lembaga ekonomi mereka pada model Inggris (India, Singapura, Malaysia, Hong Kong). Kurang lebih individualistis, para pemimpin ini berkembang dalam ambiguitas. Namun, sering-sering memeriksa dengan anggota tim disarankan untuk memastikan orang lain mengikuti perubahan rencana. Pemimpin oportunistik cenderung menjadi pengambil risiko yang ambisius.
         
        Aspek Komunikasi
         
        Pemimpinan Komunikasi Direksional.
        Di beberapa tempat, karyawan mengharapkan pemimpin mereka untuk menghadapi masalah secara langsung. Di Asia Timur Laut dan negara-negara seperti Belanda, komunikasi yang berlebihan kurang menarik dalam jajaran kepemimpinan - orang hanya ingin Anda sampai pada intinya. Menurutnya para pemimpin yang berorientasi pada tugas lebih disukai. Pertemuan tinjauan kinerja langsung dengan laporan langsung terjadi lebih umum di lokasi-lokasi ini, dan para pemimpin membahas perilaku yang tidak diinginkan dari anggota tim segera setelah mereka diamati. Pemimpin direksional cenderung kurang sensitif secara interpersonal.
         
        Pemimpin diplomatik.
        Di negara-negara tertentu, kecakapan komunikasi dan cara menyampaikan pesan yang cermat penting tidak hanya untuk bergaul tetapi juga untuk maju. Di tempat-tempat seperti Selandia Baru, Swedia, Kanada, dan sebagian besar Amerika Latin, karyawan lebih suka bekerja untuk bos yang mampu membuat percakapan bisnis tetap menyenangkan dan ramah. Konfrontasi yang konstruktif perlu ditangani dengan empati. Para pemimpin di lokasi-lokasi ini diharapkan untuk terus mengukur reaksi audiens selama negosiasi dan pertemuan. Jenis manajer ini menyesuaikan pesan mereka agar diskusi tetap ramah; komunikasi langsung dipandang sebagai hal yang tidak perlu. Para pemimpin diplomatik cenderung sopan dan menyenangkan.
         
        III. Aspek Tendensi Buruk 
         
        Pemimpin Pisau Dapur (Tajam kebawah tumpul keatas).
         Ketika organisasi menekankan peringkat, pemimpin yang muncul cenderung mengembangkan keterampilan mengatasi yang unik. Adalah tugas pemimpin untuk mengimplementasikan mandat dari atas dengan karyawan tingkat bawah. Jika terlalu sering digunakan, kekuatan ini dapat mengarah pada gaya kepemimpinan pisau dapur "tajam kebawah tumpul keatas", yang ditandai dengan rasa hormat yang berlebihan atau perhatian mendadak terhadap detail saat melaporkan, dan mengeluarkan arahan yang berapi-api atau menolak berkompromi ketika memerintah bawahan. Meskipun tidak pernah merupakan hal yang baik, penggelincir ini lebih ditoleransi di negara-negara tertentu, seperti Asia Barat (Turki, India, UEA), Serbia, Yunani, Kenya, dan Korea Selatan. Para pemimpin "pisau dapur" cenderung rajin dan patuh dengan bos mereka tetapi kuat dan mendominasi dengan laporan mereka.
         
         
        Pemimpin pasif-agresif. 
        Beberapa pemimpin menjadi sinis, tidak percaya, dan akhirnya secara diam-diam menolak, terutama di bawah tekanan. Reaksi-reaksi ini biasanya terjadi ketika individu dipaksa untuk mengejar tujuan atau melaksanakan tugas tanpa dihargai atau tanpa adanya alasan yang masuk akal. Meskipun bersikap terbuka secara kooperatif sambil mempertahankan tingkat skeptisisme dapat bermanfaat dalam pengaturan kelompok, perilaku ini juga dapat menghambat eksekusi. Pemimpin dengan gaya ini lebih diterima secara luas di Indonesia dan Malaysia, di mana hal itu tampaknya tidak menghalangi kemajuan mereka. Pemimpin pasif-agresif cenderung kritis dan benci. Ironisnya, keengganan mereka terhadap konflik sering kali menghasilkan banyak konflik.
         
        Setiap pemimpin harus menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka agar sesuai dengan konteks yang relevan. Namun, itu membutuhkan banyak upaya untuk melawan kecenderungan dan kecenderungan alami seseorang, dan kebiasaan sulit dihilangkan. Penting juga untuk mempertimbangkan budaya organisasi, yang memerlukan tingkat analisis yang lebih terperinci untuk mengidentifikasi kualitas yang mendorong dan menghambat kesuksesan. Ketika para pemimpin senior berhasil, mereka sering mendefinisikan kembali budaya dengan cara yang merupakan cerminan langsung dari kepribadian mereka sendiri. Jadi budaya sebagian besar adalah jumlah dari nilai-nilai dan kepercayaan para pemimpin masa lalu yang berpengaruh.

        • Topik 14: Kematangan dan Inspirasi

          Tingkat Kedewasaan Kepemimpinan secara signifikan memengaruhi kapasitas untuk menghadapi situasi kehidupan dan pekerjaan, bagaimana seseorangmelihat peran dan fungsinya di tempat kerja, bagaimana berinteraksi dengan orang lain, bagaimana memecahkan masalah dan seberapa besar kemampuan menilai diri sendiri. Pemimpin berkembang melalui berbagai tahap kedewasaan saat mereka tumbuh. Kedewasaan Kepemimpinan adalah bagaimana para pemimpin 'membuat makna' atau merasakan dan menafsirkan pengalaman di berbagai tahap perkembangan. Ini penting karena perspektif yang digunakan untuk memahami dunia memengaruhi pikiran dan tindakan. Memasukkan gagasan tentang berbagai tahap Kedewasaan sangat penting untuk berinovasi dalam kepemimpinan Anda. 

           

          Salah satu contoh dalam menggunakan model tahapan kematangan adalah tingkatan peran yang yang sesuai dalam organisasi. Misalnya, di tingkat:

          'Spesialis',

          seorang pemimpin dapat melakukan tugas proses dengan baik dan bersifat prosedural. 2. Pemimpin antar fungsi

          Harus lebih baik dalam menangani situasi yang lebih kompleks, termasuk situasi-situasi yang umumnya tidak ditangani oleh aturan, dan akan lebih mampu mempertimbangkan konteks tugas dan beradaptasi pada saat dibutuhkan.

           

          Aplikasi lain dari kerangka kerja ini adalah untuk membuat rencana pengembangan bagi para pemimpin yang sangat sesuai dengan tingkat perkembangan mereka, dan apa yang akan terjadi selanjutnya bagi mereka dalam jalan menuju kedewasaan.
           
          Semua tahap kedewasaan membawa kekuatan dan kebijaksanaan mereka ke organisasi, dan campuran level yang optimal membuat organisasi lebih efektif dan sukses.
           
          Manfaat menggunakan model Kedewasaan Kepemimpinan ini meliputi:
           
          Memandu para pemimpin dalam menentukan tujuan pengembangan pribadi mereka dan rencana tindakan menggunakan perspektif perkembangan Menentukan kecocokan optimal untuk individu dan anggota tim dalam konteks peran spesifik dalam organisasi tertentu
          Mengidentifikasi pemimpin berpotensi besar untuk mempersiapkan peluang pertumbuhan.
          Menentukan individu yang cocok untuk pekerjaan atau peran tertentu dalam proses rekrutmen dan suksesi.
          Mendukung agen perubahan dalam memahami perspektif dan kapasitas pihak lain pada berbagai tahap dan menyesuaikan solusi yang memenuhi kebutuhan dan perspektif semua pemangku kepentingan.

        • Topik 15 : Management Konflik

          Manajemen Konflik

           

          Keterampilan manajemen konflik yang kuat adalah keuntungan di sebagian besar posisi, karena konflik hampir tidak mungkin dihindari. Sudah menjadi sifat manusia untuk tidak setuju, dan ketidaksetujuan sebenarnya sehat ketika diselesaikandengan benar. Menghilangkan konflik sepenuhnya akan menyebabkan masalah sendiri: tidak akan ada perbedaan pendapat dan tidak ada cara bagi kita untuk menangkap dan memperbaiki rencana dan kebijakan yang cacat.


          Tetapi komunikasi yang buruk atau ketegangan antarpribadi dapat dengan mudah menyebabkan ketidaksepakatan sederhana menjadi kemarahan atau lebih buruk. Konflik yang dibiarkan berkembang dan pada akhirnya akan mengurangi produktivitas dan merusak moral staf. Inilah sebabnya mengapa pengusaha mencari karyawan dengan keterampilan untuk mengelola dan meredakan konflik.

          I Komunikasi
           
          Banyak konflik yang tidak perlu dapat dihindari hanya dengan komunikasi tertulis dan verbal yang jelas, akurat; satu email yang hilang dapat menyebabkan rencana yang gagal dan saling menyalahkan. Asumsi tentang apa yang orang lain sudah ketahui, pikirkan, atau berniat dapat menyebabkan kebencian atau lebih buruk. Banyak orang berdebat murni karena mereka ingin merasa didengar. Menjadi pendengar yang baik bisa cukup untuk menginspirasi kepercayaan dan menyelesaikan perasaan terluka.
           
           Contoh keterampilan komunikasi yang baik meliputi:
           
          - Kemampuan mendudukkan Masalah 
          - Memahami yang tidak sepaham
          - Perjanjian dan peraturan dibuat tertulis
          - Menjadi pendengar yang aktif
          - Kemampuan memimpinan 
          - Kemampuan Mediasi
          - Bertemu dengan Para Pihak  yang berkonflik
          - Membuat standar dialog yang efektif
          - Kemampuan Bernegosiasi
          - Kemampuan melakukan Komunikasi nonverbal
          - Kemampuan berdialog secara Terbuka
          - Mampu Menekan Perilaku yang Menyebabkan Konflik
          - Mengajar Perilaku Positif
           
          II. Kecerdasan emosional
          Kecerdasan emosional adalah kemampuan untuk memahami perasaan sendiri dan perasaan orang lain, dan untuk menangani perasaan itu dengan baik. Orang yang memiliki kecerdasan emosi tinggi pandai mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan orang lain sambil mengambil tanggung jawab untuk kebutuhan dan perasaan mereka sendiri. Beberapa cara mereka melakukan ini adalah:

          Mampu beradaptasi
          Mampu menganalisa
          Tegas
          Berkompromi
          Menunjukkan Rasa Ingin Tahu
          Memaafkan Pelanggaran
          Membantu Orang Lain
          Identifikasi Pemicu konflik
          Mengidentifikasi hal yang membawa Perbaikan
          Menetapkan Aturan Dasar
          Menunjukkan Rasa Hormat
          Memodifikasi Perilaku
          Termotivasi
          Menjadi optimis
          Kesadaran diri yang tinggi
          Mematuhi aturan yang dibuat sendiri


          III. Empati
          Empati berarti merasakan apa yang orang lain rasakan. Kemampuan untuk melihat situasi dari sudut pandang orang lain, dan untuk memahami kebutuhan mereka, motivasi, dan kemungkinan kesalahpahaman, sangat penting untuk manajemen konflik yang efektif. Beberapa orang secara alami lebih berempati daripada yang lain, tetapi empati dapat dikembangkan.
           Pada titik yang paling berguna, empati diperkuat oleh pemahaman intelektual tentang situasi orang lain, karena empati emosional sendiri kadang-kadang dapat membuat skenario yang rumit. Empati paling baik diterapkan dalam lingkungan kerja ketika dipasangkan dengan pemikiran kritis, kecerdasan emosi, dan jenis kebijaksanaan lainnya. Ciri khas empati meliputi:
           
          Akuntabilitas
          Meminta Umpan Balik
          Membangun kepercayaan
          Menunjukkan Kasih Sayang
          Merangkul Keanekaragaman dan Inklusi
          Memberikan Umpan Balik Konstruktif
          Menangani Orang yang Sulit
          Mengelola Emosi
          Kecerdasan Emosional Tinggi
          Mengidentifikasi Isyarat Nonverbal
          Mengenali Perbedaan
          Memahami Berbagai Sudut Pandang
          Keahlian Interpersonal yang Baik
          Kemampuan Mengenali Masalah
          Kontrol Diri yang Baik
          Kemampuan untuk Merangkul Berbagai Pendapat

           

           

           

           

          IV. Pemecahan Masalah Kreatif
          Pemahaman dan komunikasi semuanya sangat baik dan baik, tetapi tidak banyak membantu jika Anda tidak memiliki solusi untuk masalah yang mendasarinya, apa pun masalahnya. Konflik sering terjadi karena tidak ada yang dapat memberikan solusi yang dapat dikerjakan, sehingga menyelesaikan konflik tergantung pada menciptakan solusi. Itu membuat pemecahan masalah menjadi keterampilan yang dibutuhkan bagi pengusaha. Contoh konflik penyelesaian masalah di tempat kerja meliputi:
           
          Analisis Konflik
          Solusi Curah Pendapat
          Berkolaborasi
          Komunikasi lisan
          Bertemu Rapat
          Kreativitas
          Pengambilan Keputusan
          Menunjuk Sanksi
          Komunikasi nonverbal
          Penyelesaian masalah
          Selera humor
          Integrasi Sasaran
          Memantau Kepatuhan
          Mengkonfigurasi ulang hubungan
          Resolusi Wajar


          V. Tambahan Keterampilan Manajemen Konflik
           
          Berikut adalah keterampilan manajemen konflik tambahan untuk resume, surat pengantar, lamaran pekerjaan, dan wawancara. Keterampilan yang diperlukan akan bervariasi berdasarkan pekerjaan yang Anda lamar, jadi tinjau juga daftar keterampilan yang dicantumkan berdasarkan pekerjaan dan jenis keterampilan.
           
          Meminta maaf
          Menghindari Menghukum
          Keberadaan
          Ketenangan
          Ketidakberpihakan
          Intuitif
          Kemampuan untuk "legowo"
          Kesabaran
          Kepositifan
          Kemampuan Memprioritaskan Hubungan
          Menghargai Perbedaan
          Memisahkan Diri
          Manajemen stres
          Kemampuan Menerima Kritik


          • TOPIK 16 : UAS

            Lihat Soal UAS Pada Sub Topik 

            • UAS KELAS SELASA MALAM Assignment
              Restricted Not available unless:
              • It is before 20 July 2020, 9:40 AM
              • You belong to Mahasiswa Psikologi Kepemimpinan Semester 4 Malam B Selasa
            • UAS KELAS JUMAT MALAM Assignment
              Restricted Not available unless:
              • It is before 17 July 2020, 10:00 PM
              • You belong to Mahasiswa Psikologi Kepemimpinan Semester 4 Malam A Jumat